Kill or Be Killed , Military Strategies Can Help Win Campaigns , by "Doc" Sweitzer

Winston Churchill wrote ."Politics are as exiting as war and quite as dangerous . In war you can only be killed once , but in politics , many times ".

Politics and war follow the same principles : armies face off in battle , each with different plans , different strengths and weaknesses , limited resources , general with different styles , and all sharing the same goal of crushing the enemy . All the planning ,training and strategy collide at a single place and time . In war , the battlefield is Waterloo or Gettysburg , In politics , the battle field is the voter's mind .

Military academies spell out the war principles in a simple acronym "MOOSEMUSS . These principles , when applied to politics , are invaluable. When all hell breaks loose in a campaign , they help you focus on what is important and guide you through your battle . 

MASS .

The first principle of war , according to Klaus von Clausewitz , is to " Keep your forces concentrated in an overpowering mass ". Put another way , CONCENTRATE YOUR STRENGTH AGAINST AN OPPONENT WEAKNESS ,  In Desert Storm , the US amassed its superior air forces and technological advances  at the border before a concentrated attack on Irak . In 1994 , the Clinton campaign;s mantra , "It's the economy stupid " , guided them to concentrate their attacks on George Bush weakness . 

In 1984 , pollster Pat Caddell used the same principle to devise Gary Hart's primary strategy against Walter Mondale . He focused on Hart's independence against the Mondale line up of " special interest " supporters and compare the attack to the German Blitzkrieg of the French Maginot Line of World War II .

In designing and delivering your message , direct your strength at your opponent's weakness . As Napoleon believe , " God is on the side of big battalions ". 

OBJECTIVE .

" The first principle of the general-in-chief is to calculate what he must do to see if he has all the means to surmount the obstacle with which the enemy can oppose him ,and when he has made a decision , do everything to overcome him ." It was much of the genius of Robert E, Lee , to engage the North on the turf he choose and in the battles he wanted to fight , and to run when he faced insurmountable odds only to regroup and fight another day . Sun Tzu believe that the smartest generals only fought wars they could win .

Bush campaign manager Lee Atwater had a clear objective in 1988 when he said , "I am going to scrape the bark of Michael Dukakis . The winning campaign scored more points by knocking down Dukakis than by building up Bush .

Pick your fights. Throw everything at the objective : every handshake , every dollar , every minute .

OFFENSE .

Defense may win football games but offense wins wars and political campaigns .there are few fortifications  or candidates that can withstand continuous assaults  without falling , so the goal is to constantly take turf from the opponent . Observe President Clinton, who is now seizing every opportunity to cannibalize potential Republican messages . School uniforms , welfare reform ,tax cuts . Sure been there, done that . " Getting there first with the most " would make Napoleon proud .

Stay on the attack , because each day a different set of voters are either making up their minds or preparing to make a decision . Be the aggressor . as James Carville observes , " It is hard for someone to hit you when you have your fist in their face ".

SIMPLICITY .

Clausewitz said , " In war everything is very simple , but the simplest thing is difficult ". In a campaign , it is simple to say the candidates will knock on doors as part of the strategy . But whose doors ? Republicans , Independents , or Democrats ? Where will they knock ?In rural or urban ?In the base or in the area with the most undecideds or ticket splitters ? Will they leave any literature behind ? If so , what will it say ? Will volunteers assist ?What will be the follow up , if any ? Knocking on doors is simple . knocking on doors in a systematic and effective way is difficult .

The chief job of any campaign strategist is to take what appears complex and then simplify it .How will we use our time ?How will we raise and spend money ?What will the candidate say and do ? What is our message and how will we deliver it ?Answering these simple questions can turn the complex into simple , achievable goals .

ECONOMY OF FORCE

I learned about campaigns from Tom Tully , a talented Democratic campaign pro whose untimely passing several years ago was a great loss to the whole process . When I was working with him as a fundraiser , I asked if I could rent a desk so I could have drawers for all the paperwork  I was accumulating . Paul , in his unimitable style , said , " Desk cost $10 per month, tables cost $5 ." Translated , it meant we needed to save all the money we could to buy media and persuade voters . Indeed , with or without drawers , desks do not persuade voters .

Economy of force means using the fewest possible resources to keep the operation going while concentrating the bulk of the resources on the objective . Don't spend money on fancy offices at headquarters , but rather give the troops good shoes , good food , and plenty of bullets .

I am often asked , " How much of the budget should be spent on media ? The answer is as much as possible . What is the goal of the campaign ?To talk to voters . and how do voters get the information ? depends . In most districts the best way to reach voters is through broadcast or cable television , newspapers , direct mail , , or radio . In other districts voters may get their information from a sample ballot . The goal is to get to the voters the right information in the most effective and efficient way .

MANEUVER OR STRATEGY

In any campaign you will use a combination of three or more strategies . Here are eleven that are commonly use . 1 -POSITIVE . If people are favorable to your candidacy , they are more likely to vote for you . 2-You can wage a WAR OF ATTRITION , if you have the assets you can swamp your opponent . 3- If you REPRESENT AN ISSUE , you equate a vote for you as a vote for that issue .4- DIVIDING VOTERS ON IDEOLOGICAL LINES  , is a potential strategy .It's a tactic that Jesse Helms has emplyed so successfully .5-WIN YOUR BASE . 6 .PUT TOGETHER A WINNING COALITION 7- CHANGE THE NATURE OF THE ELECTORATE . In a low turn out election , who turns out is important ..8- DRAW DIFFERENCES WITH YOUR OPPONENT . 9-DRAW BLOOD FROM YOUR OPPONENT WITH MEGATIVE ATTACK . 10- DIVERSION . 11-MAKE IT A REFERDUM ON LARGER ISUUE.

 

UNITY OF COMMAND

Napoleon believe there is nothing more important than unity of command .Campaigns should be run by dictatorships , not Committees . Time is everything , and decision making moves much too quickly for you to sit around and get everybody's input .Few statues were ever built to honor a committee .

This principle is illustrated bu comparing George Bush's two presidential bids .His 1998 campaign , under the unified command of Atwater , Ailes and Baker , triumphed . The 1992 campaign , in which no one knew who was in charge , failed miserably .

 

SURPRISE .

War is based on deception ."When able to attack , we must seem unable .When we are near , we must make the enemy believe we are far away . When we are far away , we must make the enemy believe we are near . Hold on to entice the enemy , feign disorder , and crush him .

The years was 1988 . The scene , Boston Harbor . Candidate Michael Dukakis , who spent a lifetime as an environmentalist , quietly tried to sit on a lead in the race for President .Then , in one of many surprise attacks , the Bush armada , along with the national press , cruised into Boston Harbor  to attack Dukakis' environmental record . In his best Captain Reno , Bush said " I am shocked " at the pollution in Boston Harbor . It was a surprised attack that forced the Dukakis campaign to defend its own turf . The Japanese didn't do it any better at Pearl Harbor .

The elemnt of surprise is one of the greatest tactics , particularly for challengers .Atila the Hun believed , " Perhaps the single most important element of decision making is timing ". And Napoleon declared , " I may lose battles , but I do not lose minutes ".

 

SECRECY

Secrecy is so necessary for a general that the ancients have said that there was no human able to hold his tongue , " said Frederick the Great  . "But there is a reason for secrecy . If you form the finest plans in the world , they might be divulged ...... then what good are they ".

Political candidates who blab their plans to friends and staffers shouldn't be surprised when it all gets back to the opposition . If a plan is worth the time it takes to develop it , then it is worth keeping from the opponent .

Don't let valuable information fall into the hands of the enemy . Remember , " Loose lips sinks ships ". Or as political analyst Jeff Greenfield said , " There is no such thing as paranoia in politics , because they really are out to get you ".

 

 

 

Writing Your Campaign Plan:The Seven Components of Winning an Election , by R. Fauchex

Your campaign plan is your road map to victory , It is the starting point . Writing a comprehensive plan forces campaign managers and strategists to think through their options .It imposes a sense of order on a process that otherwise can be chaotic and totally inefficient .

A political campaign should not be a merely series of events and activities Haphazardly sequenced and arbitrarily timed .It should be rolled out with clear purpose as part of a logical plan .

Over the years , political campaigns have become increasingly professional , specialized and complex operations . You should no more attempt to launch a campaign without a clear , written plan than you would launch construction of an office without architectural and engineering plans .

Approaching the complications of most campaigns is a daunting task for candidates , managers , and staff . To do it , you have to break the whole operation down into separate , understandable , manageable components . As the old saying goes ; you eat an elephant , no matter how large , one piece at a time .

 A good campaign plan for any political race- large or small - needs to incorporate the following components .

1- STRATEGY.

Strategy is how you position your candidacy and allocate your resources to maximize your strengths and minimize your weaknesses . It is a concept . It is a way to win .

No one can determine the right strategy for any campaign - political or military _ without knowing the political context , the players , the issues , the terrain and the resources available . These factors make each campaign unique . One size does not fit all . Unfortunately , there are no magic wands and no certain results in this business .

Your campaign strategy needs to address the following questions :

- What is your message ?. The essence of political strategy is to concentrate your greatest strength against the point of your opponent weakness . This is done through positioning , which is the development and delivery of messages that present voters with a choice based on candidate differences that are clear , believable , and connected to reality .

 Campaign messages may be based on ,a- the candidate personal strengths and weaknesses ( experience , competence , integrity , compassion , stability , preparation , etc .), b- ideological and partisan differences ( liberal  vs conservative , moderate vs extreme , inconsistent vs consistent , pragmatic vs purist , etc.) ,c- the situational, context  (changes vs status quo , right track vs wrong track , reform vs old way ,etc.) or ,d- a combination of any of the above .

- How will you roll your message?

Because a campaign message positions your candidacy relative to your opposition . it will often include positive components ( about your candidacy ) and negative or comparative components  (about your opposition ). Consequently , campaigns need to plan the sequence by which they will roll out the positive components (including credibility -building and innoculation points ) and negative components ( including contrast and attack points ) of their messages .

- How will you time your campaign activities and when will you expend your resources ?. Timing calls are the toughest decisions your campaign will have to make .While your opposition is rapidly depleting their resources and taking risks , will you move slowly but surely with activities timed to peak on Election Day ?. Or will you open your campaign big and loud , then coast for a while with a low level of activities , and then close big and loud ?.Will you try to catch your opponent asleep and drop all yours bombs at the end when it's too late for the opposition to mobilize and respond in a timely fashion ?.Or will you hold your fire so that you deploy your resources at the moment of maximum efficiency and effectiveness? .

- How much of your resources  will you allocate to persuading undecided voters versus mobilizing your base of existing supporters?. There are only two kinds of campaign activity : persuasion or mobilization .

You are either persuading voters to vote for your candidate or you are organizing and mobilizing those who already support your cause .

Most campaigns either start with a voter base or they go about creating a voter base fron scratch .Then , they identify undecided or "swing " voters and try to persuade them to joint their team .On Election Day , your entire base , including the voters persuaded and identified along the way , are mobilized to turn out and vote .

- Are there any strategic opportunities you can exploit or barriers you need to overcome ?. Is there a trap you can set for your opposition by getting them into a position they cannot escape ? Can you bait your opposition to do something ( go on TV , discuss an issue , spend money , etc.) that will cause unintentional , inadvertent harm to them ? .Should you inoculate yourself against potential weakness before they register in the public mind ?, Can you benefit from a technological advantage ? ,Can you build a firewall  of impenetrable support ?,can you stay above the fray while your opponents are fighting one another ? , Can you divide and conquer rivals ?. 

 

2- BUDGET .

Your campaign budget should be in two parts :a line item listing of how much money you will spend by category ; and a timeline indicating when you will spend what . it is important to know when you will need the money so you can structure a realistic fund-raising plan .Before you prepare your budget , you need to do the following :(a) Realistically estimate how much money you will be able to raise ; (b) Have your message , message sequence , timing and intensity , and persuasion/ mobilization strategies already worked out . Your budget will flow from these strategies , not the other way around .

3- FUND RAISING

The finance plan and strategy need to be given as much attention as your political plan and strategy .How will you go about identifying and cultivating money sources in a comprehensive way ? , How much time will the candidate spend on raising money ?, How will you use direct mail .telephones ,the internet and tickets events ?, who will be on the fund-raising committee and what will be their goals ?, Will you hire full-time fund-raising staff and/ or part-time fund raising consultants ? ,How will the database of prospective givers be set up ?

4-TARGETING

Elections are won by building coalitions of voter groups that make political sense given a specific campaign message , strategy and context . In a campaign , you go where the votes are . More precisely ,  , you go after the votes you need to win , the ones that are most readily available to you , and use messages with each group that touch these voters most deeply .

Targeting is the method a campaign uses to determine where it's going to concentrate direct contact resources (mailings , telephone -callas .door-to-door canvassing , yard sign efforts , candidate campaigning , neighborhood parties . Election day turn out operations ) . Most campaigns have a limited amount time , money and volunteers. So they need to make sure that when the trigger is pulled on a campaign activity - whether it's mailing , a round of persuasion calling or get -out-the-vote (GOTV) door hanger effort - they reach the right voters with the right messages .

5 PAID MEDIA 

This section describes what advertising tools your campaign will emply , how , and when . Will you use television ads ? radio ads ? Newspaper ads ? The Internet ?.

The media plan should tie together the issue points you develop as part of your strategy together with budgeted activities to fire these targeted messages (through direct mail , phone canvasses ,radios ads , cable programs , Web site ,etc.)

6- EARNED MEDIA 

This section of your campaign plan presents how you will seek press coverage for your campaign and what strategies and messages you will employ through the news media .It should also discuss newspaper endorsement and proactive press events that can be coordinated with paid and efforts . For example , you may want to combine regional TV news , radio talk show and newspaper interviews along with a bus caravan that's been reinforced by paid radio and newspaper ads . 

7- ORGANIZATION 

Your organization should be as simple and realistic as possible . Your organizational chart should include ;

Professional Consultants . There are three functions in campaigns that  should be handled by professional ; Research ; Communications , and planing and strategy .They each require technical expertise that most candidates do not possess .

1-Research . Typically, the most important research function - public opinion surveying- is handled by a polling firm .When you hire a pollster , make sure you get a firm that has a solid track  record in competitive political campaigns .Do not trust this function to an inexperienced graduate student or college professor who wants to use you as a guinea pig  to break into business .

In larger races , you will also need to hire issue and opposition research personnel . This research , together with survey data , provides information on which to base your substantive messages .

2- Communications . (paid and earned media ). Your media consultant serves as your advertising and public relations agency . Though capabilities vary , most good consultants provide strategy advice as well as produce and place ads .Some are highly experienced in politics and will assume the role of chief strategist .

Media consultants with limited political experience , such as a local advertising or PR agency that makes ads primarily for groceries stores and car dealers , should be limited to technical or creative tasks such as designing logos and signs or taping and editing TV spots . It's better to hire a media consultant with a strong political background.

 The communications function includes paid media (tv, Radio ,Billboard, Newspaper ,Internet ads )and earned media ( press relations ). In smaller races , media consultants may also serve as de facto press secretaries .In larger campaigns , a full time press secretary should be employed .

3- Planning and Strategy . General Consultants or campaign managers are often hire to serve as chief strategist , spinners and planners .They may be experienced pros who have advised campaigns across the nation or they may be local operatives with deep knowledge of the local terrain .Availability and budget will determine who you hire and what role they will play . In many races , the pollster , media consultant or the campaign manager will assume the strategy function , eliminating the need for a separate general consultant .

In addition to general consultants , pollsters and media consultants , specialized consultants may also be needed for:Fund Raising ; Direct Mail ; telephone Contact ; Web sites ; Database ; Remember this distinction;Consultants works for multiple clients and devote a portion of their time to your campaign . They are paid fees , retainers or commissions . Full- time campaign staff -salaried or volunteers - have only one campaign to focus on .  

Candidate Personal Staff .This includes a personal assistant , scheduler and at least one person to handle the candidate's correspondence and thank-you notes .

Administrative .

Campaign Manager . This is the person who runs the entire campaign operation , activates strategy , oversees staff and coordinates consultants .

Volunteer Program Coordinators .

Field and Grass-Roots Organization .

Advance and Travel Coordination

Data base Management 

Press Secretary 

Communication Director 

Accounting/Compliance /Legal

Coalition Outreach

Fund-Raising .

 

 

 

 

LA REGLA UNIVERSAL DE CAMPAÑA ELECTORAL

Get the Right Message..........To the Right , Targeted Electors ...............at least 3-5 Times .........in a Variety of Ways and Through a Variety of People

 

STRATEGIC OVERVIEW .

- Our Advantages - Our Disadvantages 

- Opponent's Advantages - Opponents Disadvantages

- District Research and Polling

- How many votes will it take to Win ? - Where are they ? 

- What are my people thinking?

- What is my Message ?

-How will I get it out ?

-What budget do we need to win ?

- Where will we get the Money ?

- What is the worst that can happen ?

- What we will do about it ?

 

CAMPAIGN PLAN 

- Assessment of facts overview of race 

- General Strategy : What will we do ?

- Targeting : How many votes and where will we get them ? 

- Message : Slogan , Theme, Issues and Style 

- Budget : How much will we spend and on what ?

- Fund raising : Where will we get the money and when ?

Timeline : What happens when ?

Conclusion : How will we position ourselves against our opponent?

 

MESSAGE DEVELOPMENT

- Why are you running?

- How will you win ?

- What have you ever done for me ?

- What do you hope to accomplish ?

- What is your slogan ? 

- What issues will you Choose ?

 

THE TEN GOLDEN RULES 

1- Find One Plan That Works

2- What you do , Do Well.

3- Limit your meetings 

4- Watch your friends 

5- Target Your Message, Repeat it .

6- Assume Nothing.

7- Resist Control

8- Stay Informed

9- Take Nothing Personally .

10- Ask for Help .

 

MYTH ABOUT POLLS 

- Tell Candidates what to Think

- Cost too much for a small campaign to afford 

- Volunteers can do just as good a job as any paid pollster ( and the candidate can use the savings on something else )

- Polls just tell the candidates what they want to hear .

- I already have a consultant ; I do not need a pollster .

TU ERES EL MENSAJE

 

La comunicacion con los demas a traves de los gestos, la imagen y las palabras .
 
 
Atiende , Observa ,Escucha , Habla Menos . Advierte si las palabras de la gente estan diciendo lo mismo que dicen sus tonalidades .
 
La comunicacion humana es increiblemente importante . pero la mayoria de nosotros la consideramos un don y pensamos que sabemos como hacerlo . Nos han dicho muchas veces que apenas usamos una pequeña parte de nuestro cerebro . tambien usamos solo una minima  parte de nuestras habilidades de comunicacion . Por ejemplo ,Cuantas expresiones faciales puedes leer tu ?

La buena comunicacion empieza con una buena conversacion . Si conversas bien , deberias ser capaz de llevar esa habilidad a un atril , a la television , o a cualquier otro formato .
Hazle la pregunta que yo le formulo a cada cliente ; " si pudieras mejorar un solo aspecto de la manera que te comunicas , Cual seria ?"
 
 
LOS DIEZ PROBLEMAS MAS COMUNES.
 
1-Falta de armonia inicial con los oyentes
2- Rigidez o inexpresion en el uso del cuerpo
3- La presentacion del material esta intelectualmente orientada ,
    olvidando involucrar emocionalmente a la audiencia.
4- El orador parece incomodo por temor al fracaso.
5- Uso empobrecido del contacto visual y la expresion facial .
6- Falta de humor.
7- Falta de claridad en la direccion y proposito del discurso,
    debido a una preparacion inadecuada .
8- Poca habilidad en la utilizacion del silencio .
9- Falta de energia , lo cual ocasiona un tono, una velocidad del discurso y un volumen inadecuados
10-Uso de un lenguaje aburrido y falta de material interesante .
 
 
Varias encuestas muestran que la habilidad para comunicarse bien es la clave para el exito de los lideres de negocios , politica y otras profesiones .
 
Subconscientemente . el estilo aceptable para la television - relajado, informal ,chispeante y entretenido - se convierte en el patron para una efectiva comunicacion .
Asi es , si hablas durante 60 segundos , es preferible que seas bueno y resultes interesante .
 
Las imagenes ayudan . Si puedes ver una imagen con tu mente y describirla , los demas estaran en sintonia.
Si estas hablando de importaciones de petroleo , por ejemplo , en vez de citar la cantidad de toneladas que entran al pais diariamente o anualmente , puedes decir  ," Es suficiente para llenar hasta diez veces todos los estadios de futbol de esta pais "
 
 
Sr Presidente cual es su objetivo en el segundo debate ?. El obviamente no habia pensado mucho en eso y finalmente dijo ; " Bien , Mondale esta diciendo algunas cosas que no son verdad y yo tengo que corregirlas ".


Deja que Reagan sea Reagan.
Sr. Presidente , dije , hay cinco estrategias entre las cuales usted puede escoger . Puede ,- Atacar ,- Defenderse ,- Contraatacar , -Vender o - Ignorar .

Usted ha escogido la defensa , la posicion mas debil . Si usted hace eso perdera otra vez . Eso llamo su atencion. Despues hable sobre las comunicaciones , los debates y acerca de las expectativas que yo pensaba tenia el publico . Al respecto , dije " Usted no fue elegido por los detalles . Fue elegido por los temas . Cada vez que le formulen una pregunta , relacionela con uno de sus temas , Usted conoce suficiente hechos , y es demasiado tarde para aprender nuevos ahora ".
Lo que quiero que haga , Sr. Presidente , es que regrese a sus instintos . Simplemente diga aquello que le dice su propia experiencia . Pedi a quienes se encontraban en el cuarto que no interrumpieran la sesion , pero que tomaran nota de cualquier cosa que pensaran debia corregirse .Durante la hora siguiente lo bombardeamos . Cada vez que empezaba a dar rodeos , yo le preguntaba " Que dicen sus instintos sobre eso? , y el aceleraba estuvo muy bien .
No introduzca nada nuevo en esta reunion si el Presidente tiene preguntas o inquietudes sobre el debate , las resolvemos .Yo repuse tengo dos preocupaciones . Una , la conclusion que ha preparado el Presidente es demasiado larga . No me parece coveniente el tiempo asignado .Ofreci una conclusion mucho mas corta .Pregunte , Alguien ha hablado con el Presidente sobre el tema de la edad ? . Asi que dije Sr Presidente que va a decir cuando ellos digan que usted esta muy viejo para este trabajo ?. Reagan le contesto con una frase , Estupendo esa es una buena respuesta . Pero suceda lo que suceda , diga eso y nada mas .No se deje meter en la cuestion de la edad , de ninguna manera . Diga solo su frase y pare ahi .
 
 
Tu eres el mensaje , que significa eso exactamente ?.

Significa que cuando te comunicas con alguien , no solo las palabras que escoges para enviar al otro constituye el mensaje . Tambien estas enviando señales sobre el tipo de persona que eres ; con tus ojos , tu expresion facial , el movimiento de tu cuerpo , el tono, el volumen y la intensidad de tu voz , tu compromiso con el mensaje , tu sentido del humor y muchos otros factores. Las palabras por si mismas cerecen de significadoa menos que el resto de ti este sincronizado con ellas . Tu totalidad afecta a la percepcion y respuestas de los demas sobre ti .
 
Muchos clientes vienen y me dicen " no quiero que usted me cambie ". Bien , yo no puedo cambiar a nadie . Toda mi pretension es ayudarlos a identificar y extraer sus mejores cualidades , aquellas que comunican un mensaje positivo . No debes hacer cambios dramaticos en tu personalidad . No debes asumir pose alguna . Solo tiene que conseguir lo mejor de ti .
 
Si hay falta entre el comunicador y el comunicado es culpa del comunicador .
 
Al diablo , esta noche solo voy a hablar con ustedes de corazon . Son muchas las ocasiones en las cuales debes leer un texto .

La clave es ; cuando puedas improvisa utilizando un bosquejo.

Mira a la audiencia al hablar y habla con sinceridad .

No construyas frases muy largas . Usa frases cortas y vigorosas , de tal manera que puedas correr el papel con tus ojos , para revisar y pronunciar el discurso .

No te asustes por hacer pausas entre lineas .

No bajes la mirada para ver la ultima palabra de cada linea . A cambio , dale un rapido vistazo para extraer las ultimas palabras de una frase. Para . Mira y habla directamente a la audiencia .

Realiza otra pausa con el fin de darte un respiro antes de bajar la mirada para decir tu siguiente frase

. Tomate tu tiempo

.
Escribe el discurso a maquina , en los dos tercios superiores de la hoja , a doble espacio y con espacio mayores entre los parrafos . Trata de limitar un pensamiento a una o dos lineas , para que tus ojos puedan recorrerlo con facilidad . No disperses las hojas en el podio. Cuando termines de leer una pagina , colocala al lado , hacia arriba . Igual que al comienzo del discurso , debes memorizar bien el final , para que puedas pronunciar las ultimas lineas mientras miras a la audiencia .
 
Mi socio y yo utilizamos el video para enseñar comunicacion , porque si puedes verte haciendo algo bien y puedes recrearlo intentandolo de nuevo , mejoraras mas y mas cada vez . Si tienes acceso a un equipo de video pidele a alguien que te entreviste .Despues elimina el sonido y observate . Aun pareces interesante ?.O coloca un espejo frente al telefono . Mirate al hablar y escuchate . Tus ojos , tu cara , Se ven animados y vivaces ?. Gesticulas cuando hablas ?, Sonries alguna vez?. Los mejores comunicadores comunican con todo su ser . Son animados , expresivos , interesantes . tal y como deben ser en la television . Recuerda , primero se sonrie en el cerebro y despues en la cara .
 
 
Robert O. Skovgard ofrece una sutil lista de ejemplos para iniciar un discurso .
 
- usar comparaciones , ejemplos ,ilustraciones y anecdotas .
- usar lenguaje familiar , concreto, eliminando palabras generales y abstractas .
- usar palabras cortas , brillantes y practicas
- usar palabras pintorescas , que produzcan imagenes
- basarse en una conjugagcion verbal simple
- introducir una sola idea en cada frase
- no utilizar mas de una oracion subordinada por frase
- hacer uso frecuente de frases de transicion
- utilizar un lenguaje familiar .
 
Si el tiempo es corto no hable mas rapido , habla menos .
 
Como escribiera el sicologo Carl Rodgers ," La torpeza del hombre para comunicarse es el resultado de su incapacidad para escuchar efectivamente , diestramente y con comprension , a otras personas "
 Y como dijera Wilson Mizner " Un buen oyente no solo es popular en todas partes , sino que despues de un rato aprende algo ".
 
 
ELEMENTOS PARA SER UN BUEN OYENTE


- Relajate y aclara tu mente si alguien esta hablando , para ser receptivo a aquello que esta diciendo

- nunca creas que has escuchado correctamente , porque las primeras palabras te hayan colocado en alguna direccion .La mayoria de los errores al escuchar se deben a que la gente solamente oye las primeras palabras de una frase , completando la frase en sus propias mentes y perdiendose la segunda parte .

-En el momento que escuches a otra persona concentrate rapidamente en las primeras palabras

- no te desconecte del orador solamente porque no te gusta su aspecto , voz o conducta .Permanece abierto a nueva informacion

- no sobrereacciones emocionalmente frenta a las palabras o ideas del orador , especialmente a a quellas que puedan ser contrarias a tu pensamiento . Oye a la otra persona .

- antes de concluir algo deja que el orador complete su idea

- escribir las cosas importantes forma parte de escuchar
- la gente a menudo dice una cosa y quiere decir otradiferente .
- la comunicacion humana transcurre en tres fases; recepcion (escucha) ,procesamiento de la informacion ( analisis ) y transmision ( el habla )
- el fallo mas importante que comete la gente al escuchar es la simple distraccion .
  
Una regla general ; la mayoria de nosotros habla mas de lo necesario. La mayoria de nosotros dice mas de lo que la gente necesita saber . La mayoria de nosotros divaga demasiado y se toma mucho tiempo para decir algo .
 
Hay solo cuatro cosas que la gente con quien te comunicas no te perdonara ; que no estes preparado , comodo , comprometido y que no resultes interesante .
 
Tus oyentes deben sentir que conoces mas sobre este tema que ellos y que te has preparado para dirigirte a ellos , tanto formal como informalmente .
 
No importa si te preparas solo para participar en una reunion o pronunciar un discurso , o si lo haces con alguna ayuda externa ; deberias empezar siempre determinando los conocimientos , intereses y necesidades de tus oyentes . Preguntate : Porque me han pedido que hable ?Que se espera de mi en esta ocasion ? Como puedo aplicar mi experiencia a las preocupaciones de mis oyentes ? . Dicta o escribe tus pensamientos , sin montarlos en primera instancia . Despues , regresa y pule el material .
 
Otro punto muy importante de las preparaciones pronunciar el discurso en voz alta , antes de hacerlo afuera , para que puedas cambiar algunas palabras o frases que sobran .
 
 
 
LISTA DE PREPARACION DEL DISCURSO.
 
A, Preparacion .
- evalua a tu audiencia, intereses especiales , deseos o aspiraciones.
- considera la ocasion ,puede estar influido por un evento que el grupo celebra , aniversario ,jubilacion o algun anuncio
- determina longitud de tu charla
- determina el proposito ; entretener ,informar ,enseñar, persuadir , los buenos discursos a veces combinan
- describe el tema central y escribelo en una sola frese. Si no puedes escribir tu tema en el reverso de una tarjeta , es que es demasiado complicado.
- para aumentar tu confianza , utiliza conocimientos anteriores en el area del discurso
- recopila hechos , investiga. Asegurate que tus observaciones sean relevantes para los intereses del grupo
- considera el caracter de la audiencia y su actitud hacia ti
- encuentra una buena linea para empezar a hablar o una buena historia que resuma el discurso
- posibles estructuras para el discurso; PASADO- PRESENTE - FUTURO


Escribe 3 a 5 preguntas que la audiencia podria formularte y respondelas como si fuera el nucleo central de tu discurso .
 
 
B. Ejemplo de un Bosquejo de Discurso .
 
INTRODUCCION (expon que les vas a decir) . Anecdota , exposicion impactante, etc. Linea de transicion ( expon tu temas y diles porque esta hablando)
 
NUCLEO CENTRAL (exponselo) Ampliacion del tema establecido en la apertura. Hechos-Soporte. Hechos -Soporte. Transicion para la clausura.
 
CLAUSURA( repite que le has dicho y termina por vender) Resumen .Punto final que quieres dejar claro en el publico (llamada a la accion).
 
 
C. Pronunciacion del Discurso.
- una vez terminado el bosquejo , desarrolla algunas ideas , incluyendo frases y notas memorables
- apoya las observacione con hechos , ejemplos , analogias ,etc'
- ensaya el discurso , grabandolo 9vital para el xito)
- calcula el tiempo
- considera el tamaño del auditorio
- tomate el tiempo necesario para captar la atencioa de la audiencia antes de comenzar el discurso
- escucha tu discurso en una grabacion de audio o viceo , para efectuar cambios en la voz.
- ensaya en voz alta y asegurate de entablar buen contacto visual
- cuanto mas ensayes en voz alta , mejor resultara tu discurso.
 
 
HAZ SENTIR COMODO A LOS DEMAS


Para lograrlo , debes aparecer comodo tu mismo. Una forma de hacer sentir comodo a los demas es siendo tu suave .
 
Un Caso Dificil.
Muchos de los ejecutivos que me consultan tiene el problema de hacer sentir incomodas a las demas personas sin saber que lo hacen, y mi trabajo es diagnosticar las causas y prescribir soluciones . El comportamiento de un cliente era algo asi : si estabas hablando sobre algo , el sabia todo sobre eso mismo , se mostraba en desacuerdo contigo , te cortaba y saltaba sobre tu gargata con un " tu no lo entiendes . tendre que explicartelo "  Trataba a todos como si fueran estudiantes. El problema era que dictaba conferencias a sus iguales y otros miembros de la junta directiva , quienes no apreciaban que se les hablara de esa manera . Como siempre asumia esta actitud de superioridad , no era facil intimidar con el . Le sugeri que hablara con un sicologo acerca de las necesidades que lo movian a comportarse de esta manera . Mientras tanto le dije que debia cambiar , o en mi opinion . estaba perdido .Finalmente le dije " usted podria fundar su propia empresa , donde podria ser el jefe y comportarse como le plazca ; de lo contrario , cambie su comportamiento " .

De nuevo la segunda regla es hacer que los otros se sientan comodos . Comprendes ?
 
La tercera ola , Comprometete.
 
La cuarta regla :se Interesante . Es dificil ser interesante si no esta comprometido y viceversa . asi que estas dos reglas funcionan juntas . Ningun publico te perdonara que seas aburrido .
 
La bala magica .

Seria importante que pudieras dominar un elemento en las comunicaciones personales , mas poderoso que ningun otro entre los que hemos discutidos ; la cualidad de ser simpatico . Yo lo llamo la bala magica . porque si gustas a tu publico , te perdonara cualquier error que cometas . Si no le gustas , puedes dar todas las veces en el blanco y no importara . La cantidad de lectores que votan a partir de los sentimientos - aquellos a quienes simplemente les gusta un candidato - es crucial para ganar .
 
Una cualidad de la gente simpatica es que se preocupa genuinamente por el bienestar de los demas . No me refiero al falso interes de , como se encuentra usted hoy ? , poniendo los ojos en blanco mientras la otra persona contesta . Una manera de garantizar que resultaras desagradable es hablar duramente a los demas y hacer que se sientan abatidos .

Como decia Ralph Waldo Emerson , Porque hablas tan alto ? No puedo oir lo que dices .


Uno de los productos mas infortunados del exito es la arrogancia .
 
Otro rasgo de la gente simpatica es su optimismo .Las personas pesimistas te desaniman , las optimistas te estimulan . Las personas simpaticas simplemente tienden la mano , sonrien , piensan en sus asuntos y se rien con facilidad , en especial de si mismo . Tienen sentido del humor y pueden hacer reir a los demas .
 
Si prestas atencion a las cuatro reglas - estar preparado ,- estar comodo ,- estar comprometido, - y ser interesante - seras un excelente comunicador que nunca disgustaras a tu audiencia . Pero si puedes añadir simpatia  a estas cuatro reglas , seras un maestro de las comunicaciones .
 
 
La emocion es un arma de doble filo de las comunicaciones . Cuando es positiva y genuina , no hay otra fuerza de persuacion mas constructiva y poderosa . Pero cuando la emocion es negativa y falsa , crea una pared entre la persona que envia el mensaje y quienes lo reciben . He dicho a mis clientes que hay asuntos del corazon y asuntos de la cabeza . Estos requieren conceptualizaciones intelectuales . Pero si empiezas a hablar del abort , de ninos extraviados , o del cuidado de la salud , esos son asuntos del corazon . Preocupan a la gente . Jon Kraushar dice que los hechos dan la informacion y la emocion genera la interpretacion . Para ser un buen comunicacdor debes comenzar por saber como te sientes con respecto a los acontecimientos .
 
 
Mide tu Actitud .
 
A continuacion unas citas de una encuesta de autovaloracion relativa a la actitud que proporcione a mi equipo . Calificate entre 1 ( no soy bueno en esto ) y 5 ( soy inmejorable para estos ).
 
1- Cuan bueno eres enfrentandote directamente a otras personas cuando hay un problema , sin contaminar la confrontacion con maneras negativas ?
2- Cuan a menudo ofreces excusas por errores que hayas cometido / Echas la culpa a los demas ?
3- Eres tu propio juez ? eres demasiado pasivo o muy activo actuando como tu propio juez cada dia ?
4- Chismorreas , difundes rumores o creas problemas entre el persona;l de trabajo ?
5- Que tal te comunicas con tus empleados , tanto dando como recibiendo informacion ?
6- Como eres en tu equipo de trabajo , ayudando a los demas , estimulandolos y apoyando al grupo ?
7- Eres una persona que estimulas a los otros o los agobias emocionalmente ? Cual es tu nivel general de entusisamo ?
8- Aceptas la critica con gratitud , sin sobrereaccionr ni dejar hacerlo ,sino utilizando lo mejor de ella para mejorar ?
 
 
Tu Coeficiente de Carisma
1 ( No dice nada sobre mi ), 5 (Me describe exactamente )
 
- autoconfianza
- comodo conmigo mismo
- capaz de hacer sentir comodo a los demas
- con absoluto control sobre mi vida
- con metas concretas y una mision definida ( un proposito)
- considerado por los demas como un lider
- natural y sin pretensiones , sin importar las circunstancias .
 
Califica tu habilidad para controlar el embiente ,
 1 (no dice nada sobre mi) , 5( me describe exactamente )
 
- tiempo ( velocidad del discurso,pausas)
- espacio ( donde y como me muevo )
- contacto visual ( no solo hacia donde miro y a quien , sino los mensajes emocionales que envian mis ojos )
- voz ( volumen , pronunciacion , cambios en el tono )
- el estado de mi mente ( calmado , contento , euforico, confiado )
- mi actitud ( deshinibido , abierto , amistoso )
- el flujo del dialogo ( se cuando y como insertar mis ideas y mis opiniones )
- el equilibrio absorcion y proyeccion
- mis sentimientos (los admito en mi , los entiendo y me comunico en consecuencia )

GERENTE DE LA CAMPAÑA

El Gerente es un generalista que necesita conocer : 

-los electores ,- las teorias electorales ,- la organizacion ,- el medio ambiente electoral

 

El Medio Ambiente Electoral

- es un sistema social dinamico ,

- donde dos o mas candidatos actuan ,

-el plan de uno se enfrenta a los otros ,

- proceso creativo e imaginativo que no sigue leyes ,

-el plan es parte de la situacion ,

- la situacion es un calculo interactivo ,

- esto crea incertidumbre ,

- hacemos apuestas

 

Los Electores

- Son el centro de la campaña

- Tenemos que saber todo sobre ellos -Quienes influye a los electores ;la campaña electoral,los medios de comunicacion ,la familia ,los amigos ,los partidos politicos ,la situacion nacional economica ,las instituciones " la iglesia , los sindicatos , etc"

Como se Dividen a los Electores ;

por sexo , edad , educacion , ingreso , profesion , identificacion politica , identificacion por temas , demografia .

 

Que es una campaña electoral ?  " Es un evento de comunicacion , cuyo proposito es mover los electores suficientes para nuestro lado , para ganar ".

 

Modelo de Rosenberg .

El modelo de Rosenberg para determinar las percepciones llega a la siguiente conclusion ,

" la actitud del elector con respecto del candidato viene determinada por la importancia o valoracion "subjetiva " que da el elector a los problemas y por la capacidad del candidato para resolver estos problemas . La intencion de voto depende de esta actitud con respecto a los distintos candidatos ".

 

Modelo de Mercadeo Electoral.

1 Investigacion   2 Estrategia y 3 Comunicacion .

 

Calificaciones de un Buen Gerente de Campaña

Madurez y buen Criterio ; Experiencia y Sensibilidad Politica ; Dedicacion a la Campaña ; Inteligencia ;Lealtad total al Candidato ;Habilidad para trabajar con el Partido Politico ; Capacidad de planificar , Administrar , delegar y Hacer Seguimiento ; Ser Objetivo :Habilidad de Mantener la Calma Bajo Presion ; y Uso Habil del tiempo .

 

Responsabilidades de un Buen gerente .

Mantener toda la Campaña Todo el Tiempo dentro del Plan de Campaña ; Organizar y Supervisar la Campaña ; Ejecutar el Plan de Campaña ; Controlar el Presupuesto ; Coordinar con los OtrosGrupos de la Campaña para Evitar Duplicacion de hechos ;Seleccionar y Reclutar al Staff ; Definir las Responsabilidades y Autoridad de los miembros del staff; y Organizar la Casa de Campaña .

Sustituir al Candidato cuando sea Necesario ; Servir de Conductor de Ideas e Informacion del Candidato y Hacia el Candidato ; Resolver los Problemas Internos de la Campaña ; y Supervizar la Agenda y las Giras del Candidato

Reunirse Regularmente con el Candidato ; Estar Disponible con el Staff ; Mantener la Moral del Staff y del Candidato ; y Desarrollar su Propia Fuente de Informacion .

 

LO MAS IMPORTANTE QUE DEBE DE HACER UN BUEN GERENTE DE CAMPAÑA

1- Mantener enfocada la campaña en todo momento

2- Seguir el Plan de Campaña al Pie de la Letra .

 

Tres Tipos de Gerencia

1-La Gerencia centrada en el candidato

2- La Gerencia  compartida entre el gerente yel candidato

3- La Gerencia  en manos del Gerente -ESTA ES LA MEJOR GERENCIA .

 

ORGANIZACION DE LA CAMPAÑA ELECTORAL

Candidato ; Comite Central de Campaña ; Gerente ; Asesores Externos

 Staff ;

Director de Comunicacion ; Dir. de Investigacion ; Dir. de Finanzas ; Dir. de Organizacion ; Dir. de Gira y Avanzada . 

Respuestas Rapidas

Joe Slade/Ben Nuckels
 
Una de las razones para ganar una campaña es responder rapido a los ataques .
 
1 Responda al verdadero mensaje del ataque.
Asegurese que esta respondiendo al actual mensaje del ataque y no al mensaje literal del ataque.
 
2 Como en Judo , use la fuerza del ataque para derribar al oponente.
Comience su respuesta al ataque con algunos segundos del ataque oponente.
La razon es sencilla , usted no quiere que los electores se olviden a que usted esta respondiendo .
Las campañas quieren responder a todos los detalles del ataque . En su lugar ,encuentre la clave de la vulnerabilidad del ataque y concentrese en ella .
 
3 Cuando sea posible haga el mensaje de la respuesta acerca de valores que son personales y dan en una cuerda responsiva .
Primero decimos que el ataque era sobre la familia Hassan. El hogar es de un valor profundo personal y el hecho que el ataque es falso resuena inmediatamente con los electores .
 
4 Gire rapidamente a positivo o a un contraataque .
Como el mensaje era que Hassan subiria los impuestos , giramos a positivo diciendo que ella habia firmado un veto para aumentar los impuestos .
 
5 Un buen anuncio de respuesta , puede hacer que el anuncio del oponente trabaje a su favor .
 
6 Cuando el ataque contiene algo que no es cierto , llamelo por lo que es , mentira .
 Es importante en su respuesta llamarlo una mentira con calma , con el tono correcto y respaldelo con hechos .
 
7 Responda rapido y decisivo contra el ataque.
No asuma que si no es verdad no nos golpeara .
 
8 Use la respuesta para redefinir al oponente y la campaña .La respuesta no deberia ser vista en terminos de responder el ataque .
Es tambien una herramienta para tomar control de la dinamica de la campaña , cuando el timing es correcto hacer virar la fuerza del oponente en una debilidad.

 

Opposition Resarch : How to get it Right.

Setting the Record Straight by Alan Reger .

Many candidates - when they think of opposition research s- think of dark figures in trenchcoats digging through their opponents' garbage in the middle of the night or following their opponents' families with hidden videos cameras .

However , opposition research is not about dirty tricks . It is public - records research on the political , business ,professional and personal background of the candidates .It is the interpretation of publicly verifiable documents , not a collection of unverifiable innuendoes and rumors .

Opposition research has become an essential part of modern campaigns. There are two parts to winning any competitive election . One part is demonstrating that your candidate is competent , capable  and has values that match the values of the electorate , and the other is demonstrating that your opponent is incompetent , unethical or does not share and represent the values of the electorate . To do this a campaign must conduct research .

Opposition research is highly technical and complex .It involves analyzing legislative and executive branch activities , as well as public records research, including the collection and analysis of court , property and business records . For this reason it is wise to hire a professional researcher. 

" Opposition research is one of the least understood segments of modern campaigns ".Because of this lack of understanding many inexperience campaign managers and candidate do not see the value in hiring a professional. For this reason , they decide to save a few dollars and have a volunteer or untrained staff member do the research. This is the most common and Deadly opposition research mistake .

Do not think that a volunteer or untrained staff member can effectively collect the neccessary and relevant information and put it together into a comprehensive , coherent and useful document .Professional researchers know where to look for relevant information , what to look for , and whether or not something is politically useful. 

they know what is obtainable , and where to collect it .More importantly , they know how to analyze the information they have collected . A well-written research report is coherent , well documented and essay to understand .

 Volunteers and inexperienced campaign staffers are likely to overlook useful and relevant information , but more importantly , they are likely to make errors in the interpretation of what they have collected . It only takes one factual error , particularly when talking about an opponent, to  destroy the credibility of a campaign with the media and elctorate . Just as you would not have a volunteer do your polling or make your television spots . you should not have a volunteer do your opposition research .

Another common mistake is to use research from a previous campaign to save money . Issues change , and perspectives on issues change . For instance , if you are running for a seat against an incumbent in the US House of Representatives in 2002 , the opposition researcher who last worked against your current opponent may not have emphasized votes or comments on terrorism .The campaign's opposition researcher should be hired as early as possible . Hiring a researcher late in a campaign limits effectiveness . If a campaign develops its message or does its polling before hiring a researcher , it is most likely not developing the most effective message , and it is not polling on information it is likely to use during key points in the campaign . Opposition research , when started early , can be used as building block that permeates every aspect of the campaign . Polling, message development , direct mail , radio and television advertising , and fund raising are dependent on having something to say about your campaign and your opponent , and are therefore dependent on research .

Now that it is clear that you should hire a professional researcher early in the campaign , the  question is where to find one . Finding a short list of potential researchers is not difficult . Talk to party officials at the local , state or national level, depending on the office being sough because they typically have lists of consultants that they recommend . In addition , talk to other consultants who are already part of the campaign team . Pollsters and media consultants rely on research to do their jobs effectively .They will likely be able to make recommendations .

When determining who to hire , there are a number of things to look for in their research ;

First , the research should have perspective . It should not be a stack of votes , campaign contribution and expenditure reports , newspaper articles , and other documents . It should be a comprehensive analysis of these documents . An example from the 1988 Presidential race demonstrate this point . Assume a research report states that Michael Dukakis , while governor of Massachusetts , supported a furlough program . This is an interesting , but not terribly , useful fact . Contrast the aforementioned with a research report which sates that Dukakis supported a furlough program that allowed first-degree murderers to have furloughs including Willie Horton . Putting a fact in perspective is much more useful for a campaign .

Second , the research should be specifically tailored to the location of the campaign . Research may be different for congressional district in the Northeast than a district in the Midwest , just as the perspective should be different for an assembly district in northern New Jersey . For example , research for a congressional candidate in the Northeast should mention home heating oil , and in Upper Midwest should mention dairy price supports . Research that is generic is significantly less useful than research tailored specifically for the location of tha campaign .

Third , the research should be clearly documented . Undocumented information is not trusted by the media or electorate , and will likely be viewed as nothing more than rumor and innuendo . 

Be skeptical of researchers who promise more than can delivered . For example , if a researcher tells you he can prove that a candidate is a wife-beating , child-moleting front for an organized crime operation , be skeptical because most candidates are obviously none of those things.

Finally , make sure the researcher you hire will focus on the political , as well as on the personal background of the candidate .

These are very different skills .One involves analyzing legislation and actions by executive branch office , while the other involves public records , including the collection and analysis of court , property and business record .

 

Jason Stanford , " Call it digging dirt , mudslinging , cloak and keyboard muckrakin , or character assassination , opposition researc is the worst kept secret taht too many people are still trying to keep " .

Memo , Mike Duval to President Reagan, 10/18/78 , folder Debate Preparation

Memorandum for : The President

From :Mike Duval

Suject : Last debate

BACKGROUND

Based on our polling data , you clearly won the first debate and probably won , or at least did as well as Carter in the second debate . The panels polled by Teeter following the second debate showed you with an 11 point lead before the press reaction to your Eastern European remark began to play . By the time the press had blasted at you for 24 hours you were down 45 points . The lesson to be learned from this is that your debating style for the first of the two debates has not been a problem .Although we will suggest some minor refinements further on this memo , it is clear that your Eastern European remark( while it did not particularly impact the viewing public at the time of the debate ) , became the focus of press criticism that had the impact on the voting public . In addition , Carter succeeded - to some extent - in putting you on the defensive at the beginning of the second debate .He will probably try this again next time .

Your advisers believe you should go into the last debate with the objective of a clear victory over Carter . This will be the largest audience you will have between now and the election . You should use it to make a positive and forceful appeal for their votes .

OBJECTIVES FOR LAST DEBATE

Bob Teeter advises that you should attempt to reach the following audiences during your last debate :

-1 Rural , moderately conservative , traditionally GOP voters.

2-Traditionally Democratic- leaning , blue collar voters in the big suburbs; and

3- Upper middle class ticket splitter who also live in the suburbs of the big cities.

There are two majors themes that appeal to all the three groups ;

-Maintaining the peace , and

- Lower taxes

You should take every opportunity during the debate to make these two points forcefully and with as many varied examples and anecdotes as possible .

You must emphasize the importance of this election by pointing out the major differences between you and Carter , not the minor ones .You should emphasize the fact that he is inexperienced and unknown . Compare this with your record for the past two years and your vision of the next four . You should close with a direct appeal for voter support on November 2.

SUGGESTIONS CONCERNING STYLE 

One consensus that has emerged as your advisers (such as Bill Carruthers ) reviewed the second debate tape is that you appear to have been overly concerned with the televisions cameras .In the first debate you were more natural and appeared at ease while talking primarily to the panelist that asked the question . In the second debate you seemed more concerned with the cameras and thus -appeared to lose some concentration on the substance of your answers .

This undoubtedly was a result of many criticism expressed to you after the first debate to the effect that you should look at the camera more often .

An example of how much more effective you are when talking to your questioner can be found in your excellent performance last week's press conference .By relating directly to the questioner, your answers tend to be short , responsive and human . This may be because of the feedback you get from the questioner by way of nods or "signals " which give you a cue when you fully answered the question , in any event , by concentrating on the panel in the next debate you should come off as more relaxed and candid .

Therefore , we continue to recommend that you essentially address your answer to the questioner , looking only at the camera when you want to make a point directly to the viewing public .This trasition should be natural and keyed to the substance of what you are saying .

Also , you may wish to keep in mind if you do talk directly to the camera you really are not perceived (by the viewer ) as talking to 80-100 million people . You are perceived as talking to just those people in the room watching the television set , which , on the average is likely to be a single couple or a family .Thus you should keep in mind that you are talking to people in the intimacy of their living room and your tone should be more conversational than that of a stump speech .

Another point on which there is substantial agreement concerns the loudness of your voice when responding .Many viewers perceive you to be shouting and this is in marked contrast to Carter's responses which tend to vary in pitch and be much more modulated and low-keyed .Given the technical control the pool producers has over audio level , you can speak much more softly without any fear of not being heard or understood .

A third point , which many have concerns the appearance you give of being overly stern .Although this is helpful at times to indicate strength and dominance over Carter , the fact is , it has not varied in the last two debates  and you now come across to some as angry and strident.

To summarize , your advisers ( principally Carruthers , Gergen ,Teeter , Baily , and Deardourff ) have two general recommendations concerning style :

1- Be more natural , at ease .Approach the debate as you did the press conference where you directly respond to the questioner , looking at the camera where it is natural to do so , but keeping a personal relationship between your questioner and yourself .

2- Vary the pace of the debate . Alternate as it becomes natural to do so , based on the questions and the statements by Carter --between :

- serious , stern

- hitting Carter directly and hard three or four times ( not often and not in a knit-picking manner )

- show some humor , a smile and even ( if appropriate ) a laugh ; and show compassion with a soft voice and perhaps obvious emotion while relating personal experience .

YOUR ANSWERS/RESPONSES 

The following are some general recommendations concerning the content of your answers/responses during the third debate .

1- Keep them short . Your answers and responses in the second debate were generally longer than during the first encounter .Your shorter responses tend to be better organized and more forcefully stated .Bob Hartmann makes the additional point that it would be very useful if you can answer just one question with a simple yes or no . Teeter agrees with this but feels a brief sentence or two in explanation might be appropriate . It is obvious from reviewing the first two tapes that there is no need to use all your time and indeed you score best point with short , crip, sentences that make a point with one or two facts to support your argument.

2- Be Responsive and Positive . It appear to us in reviewing the second debate that you often did not focus on the question or on Carter;s response . it may be useful this time to jot down the question directed to Carter so you can refer to it specifically in your rebuttal . It may also be useful for you to very briefly repeat the essence of the question asked of you so that you can demonstrate your willingness to deal forthright and directly with the question . If you concentrate on the specific question asked and on the specific statements being made by Carter , you are more likely to come across in a natural , relaxed and responsive manner , much like your performance in the last week;s press conference . After giving a short , but direct response to the question you can go on and make the key points (themes ) which are covered in the next section .

We recommend that you set a positive , up-lifting tone in the last debate .Demonstrate by how you deal with the questions and Carter's attack that you are the  President and the other guy is an over-ambitious ,light-weight challenger . Always take the high ground and leave the cheap shots to Carter .Although we are not certain , the public may well believe that the campaign has sunk to a very low level of petty chargers and counter-charges . The press certainly has his view . Your post debate reviews will benefit considerably if you are perceived to have taken the high road .

By being positive and referring to the future you will not be on the defensive - a crucial point in terms of " winning" the debate .

3- Give simple answers that communicate thoughts not statistics . Many of us felt that your answers in the first two debates ( particularly the second ) , while technically accurate and powerful , nevertheless contained so many statistics and complexities that the point you were trying to make was lost on the average viewer . Our review of the analysis developed by Bob Teeter Shows that you scored most heavily in the first debate with your statements concerning tax cuts . The only thing that approached this positive response in the second debate was your comments concerning the Mayaguez which came across as emotional ,  personal and in relatively simple , easily understandable terms .

4- Draw Conclusions . We recommend that you end each answer/response with a conclusion which puts into perspective the subject matter just discussed and the differences between you and Carter .The people expect you , as President , to demonstrate your leadership by stating simply what these complex issues mean . You should give them the " bottom line " .This is also an excellent opportunity to put Carter on the defensive as he attempts to respond to your answers . By representing his position in your conclusion , you tend to preempt his response bt stating in advance the points he is about to make and why they are wrong or misleading ( we will provide some specifics examples ) .

KEY POINTS (THEMES)

As indicated above , after responding succinctly to the question , you should make the appropriate key points in order to "score " with the targeted audience .

We have indicated that the two most important points(or themes ) to make are that , 1, you are for lower taxes for everyone and , 2 under your leadership we will maintain peace ( in addition to these two points , we are developing some suggested responses to key issues ).

Nevertheless , it is not the substance of your answers and rebuttals that it is going to " win or lose " the debate . What counts in the message you communicate concerning your own character , ability , and vision vis-a-vis Carter . Accordingly I recommend that you spend as much time as possible over the next two days going over your answers with two or three of your advisers in a Q and A format .

SUMMARY 

For the above reasons we believe you can decisively win the last debate , if you :

- Emphasize the major themes of peace and tax cuts and mention other key "themes " we will present to you .

- Appear relaxed and natural thereby conveying to the viewing public your personal qualities of strength , self-confidence , ability to deal with people directly and forthrightly ,and compassion and understanding for peoples' problems .

Deal with Carter by appearing clearly as the President , on the high road , who is not distracted by the challenger . You should occasionally , and sharply , put him in his place with a forceful ( but not strident ) rebuke at the appropriate time involving an issue of importance

Do not become defensive . Stress your record of achievement and talk about the future .

 

 

 

Consultor Politico

Un Consultor Politico de Campaña Electoral es la persona que asesora la campaña en algunos de sus elementos ; investigacion ; estrategia ; comunicacion ,prensa y publicidad , redes sociales , entrenamiento de medios , contacto directo , etc ,. basado principalmente en su experiencia y en la teoria de campaña electoral y en las caracteristicas particulares de los candidatos y la campaña , no en emociones u olfato politico , ni en consejos de amigos o parientes . 

DEBATES POLITICOS

El debate politico entre candidatos es acerca de ratificar sus temas y los temas de la campaña y lucir bien en camara cuando lo esta haciendo . No es caerca de derrotar los argumentos del oponente ; probar su caso o - lo menos de todo - contestarle la pregunta del peridista .

Es el contenido del debate , mas que la actuacion de los participantes lo que determinara el ganador de la eleccion .

Un debate de una noche no va a cambiar la opinion de los electores en los temas claves . Aun si usted derrotaa su oponente en sus temas , el gana , porque sus temas seran ratificados como los temas de la campaña .

Usted puede presuadir a los electores que estan mirando esa noche el debate , que usted es tan fuerte como su oponente en el,crimen , pero si usted es un democrata y su oponente republicano , el tema del crimen trabajara a su favor sin importar el debate esa noche .Si el debate es sobre el tema del crimen el democrata pierde . Pero si usted tiene esxito , como democrata , en hacer que el debate sea mas acerca de la educacion que sobre el crimen , las probabilidades son de que que el democrata gane , aun si su adversario argumenta bien sobre el tema de la educacion .

" El truco es asegurarse que su contenido y sus temas predominen en el debate ". Esto es dificil cuando los periodistas hacen las preguntas. Ellos tienen el poder de llevar el debate a donde ellos quieran . en la mayoria de los debates se permiten hacer preguntas de seguimiento, donde los periodistas pueden protestar si los candidatosno han respondido sus preguntas. Por lo tanto un candidato no puede ignorar lo que los periodistas preguntan . En su lugar , el puede practicar en dar respuesta cortas a las preguntas y usar el resto del tiempo para hablar acerca de lo que el quiere hablar - sus temas .

En est alucha para dominar el contenido y el tema del debate , los ataques al oponente no solo sirven para ensuciar al oponente , sino para distraerlo y evitar que hable sobre sus temas , forzandolo a dirigirse a responder a lo que a nosotros nos interesa , nuestros temas .

Quiere saber quien gano el debate , sume el numero de minutos usados en cada tema por los dos candidatos y el tema con mayor numero de minutos sera el ganador .

La parte de imagen en un debate es sobredimensionada . La mayoria de los debates son ganados en la,lucha de los temas , no en el carisma de los candidatos .

Identificacion de la Estrategia Electoral con la Estrategia Militar

- utiliza su fuerza principal contra las debilidades del oponente

- se mantiene enfocado en objetivos principales

- se mantiene a la ofensiva , evitar la defensiva 

- simplicidad de accion 

- economizar el uso de fuerzas

- manejarse fuera de las areas problematicas y sobre los obstaculos

- unidad de comando y decision centralizado

-utilizacion de la sorpresa

- mantener en secreto la planificacion

STRATEGIC THINKING

The secret to successful campaign strategy is in learning how to think strategically .
 
I am trying to set out a series of basic concepts that will help the " strategically challenged " among the rest of us learn to " think strategically '.
 All have to do with what i call " the dynamics of an electorate ". These are : 1- voter , 2- voter participation ,3- separation and convergence , 4- point of view , 5- the cascade effect ,6- multidimensionality , 7- indirection .
 
voter solidity , hard and soft voters ; voter participation , certain to vote , undecided , certain not to vote .
 
Common sense indicates that we would want to be certain to accomplish three things . First , count on the vote of hard voters who are sure to vote . Second , work to persuade the hard voters who have not decided to vote to turn out on election day . Third , work to persuade soft and undecided voters who have decided to vote that our party or candidate deserves their support . The two most basic concepts in strategic development ;
 
1- getting a voter to vote , and
 
2- Getting a voter to vote for our candidate .
 
3- Separation and Convergence , Among these highly defined elector clumps , it can be said that their internal focus or cohesion among clump members is stronger than their external attraction for non members . These are in some cases , " single issues voters " . The point of the third dimension is to demonstrate that inward looking voters ( those who hold to a voter decision based on some group characteristic ) are more difficult to move , to change , than those who are outer directed . Put in other language , voters whose decision- group is hard are more resistant to campaign persuasions, of whatever type , than those whose decision- group is not politically consistent , and those who are not group members of either type .
 
4- Point of view ,in politically campaigns , however , the people who decide the outcome of the election are the observers , the audience , the voters . Therefore , the notion held by many , that the campaign of candidate A is built upon " beating Candidate B " , or " defeating Candidate C " , is simply wrong . These results ( beating B or defeating C ) may occur as a natural outcome of the campaign waged by A , but they are not helpful as primary strategic goals . In fact , such opponent-based conceptualizing is a hindrance to clear strategic thought . Instead of speaking about " defeating" , " beating " , "challenging" ," crushing" , and other forms of physical confrontation with opponents , one must concentrate on " persuading " , "attracting ", "appealing to " , and other forms of opinion modification of voters .Every campaign decision must be based around voter-directed thinking. The voter -directed approach sometimes is difficult for people like public relations specialists to grasp . They frequently are trained in client-oriented thought , creating logotypes , press releases , speeches , television commercials , and other communications to their clients specifications . Success in political campaigns , however , depends upon a grasp of the communications process from precisely the reverse perspective . It is the recipient of the communication who dictates its style and content , not the sender . Political campaigns are , or should be , VOTER-DRIVEN . Failure to convince the electorate of the value of ones views produces defeat at the polls . It is common place for a campaign to become so embroiled in the notion that its role is to " defeat " the opponent that it loses all sight of voters who will make the victory or defeat decision . The desire to ' win the fight" ,to " score points in the debate " , to make the opponent look bad " , etc. , fouls clear thinking about how to win votes from voters. The focus of the candidate , or the attacker , becomes personal , and sometimes vindictive , with the result that voters , instead of moving toward the candidate , as surely they should in a successful campaign , are turn off by the candidate desire for " blood " and either move to the support of an opponent , or drop out of the process altogether .
A political campaign strategist must keep in mind that his job is to move voters , not candidates , at all times  . Loss of this point of view injures strategic planning .
 
5- The Cascade of Voter Decision-Making . the cascade of voter decision-making through which most voters pass are as follows ;
 
1-Mood
2- Name Identification
3- Favorable /Unfavorable
4- Image Depth
5- Issue Congruity 
6- Vote Intention
7- Vote Solidity
 
6- Multidimensionality . Unnumbered participants and observers of the process think linearly about it . Voters want an honest political leader . i will say that I am honest . They will vote for me . aside from the logical fallacy involved in this mode of thought , this simplistic view of the political communications and response process is breathtaking in its inadequacy . Tony schwartz , that one of the secrets to success lies not in the placement of new information into the minds of voters , it lies in stimulating and using information already there , in touching a voter's " responsive chord ". political consultants , and others who are devoted to the creation and application of political communications strategies , are dedicated to one task ; the mental bringing together of a candidate and a voter , the construction of what ia at least temporarily a symbiosis , the linking of two humans in common purpose .That this can be done like putting a token in a subway turnstile is simply a foolish thought .
Political campaign strategy is a combination of all of these factors aimed at a precise goal;
- Getting a voter to vote for our party or candidate , - Getting a voter to vote .
That this complex work often is summed up in some trite slogan , like " he is one of us " , or " for a better tomorrow " , is a manifestation of the low level of understanding of the multidimensional level of communication needed between candidate and voter to evoke a successful response .
 
 
7- Indirection , finally , the most sophisticated portion of political campaign communication . Voters are not pawns to be moved around the chessboard of some political consultant's conspiracy for power . They are thinking and reasoning beings who bring far more to the political communication process than may be really observable .
Most voters do bring a healthy shrewdness to political decision making that bodes well for democratic government . This is not to sat that voters  cannot be fooled .The price one pays for having fooled them is a significant one , far better to persuade voters . Most are open to persuasion , most of the time . the great debate occurs , however , in the method of persuasion . Voters are skeptical creatures . they are not noted for a high propensity for indulgence in what the forces of Walt disney call " suspension of disbelief" . Indeed , once a communication , from whatever source , in whatever style of delivery , identifies itself as political in nature voters tend to move in the other direction , " imposition of disbelief ". Since the intention  of a political communicator is to touch " responsive chords " he must first identify those chords in the mind of the voter , Hence the enormous investment in social science research listed earlier . the purpose of this point in a discussion of indirection is simply to note the t the political communicators often rely on subtle , non-obvious , cues hidden within the depth of the communicator sent and received , to touch the chords they hope will response . We are talking about humans reactions , and inter-reactions difficult to define , and even more difficult to control , by communicator , or communicatee . But there is a complex system of non-verbal , non-visual cueing that it is at the core of human communication . The system must be used , if most political communication is to be successful .
 
 
SUMMARY .
 
It will be obvious to experience candidates that this quantitative approach to strategy development is something like " painting by the numbers ". Clearly , successful strategies are not so easily created .
 
The objective of this paper is to organiza and objectify , at least to some degree , the sometimes ad hoc approach to strategy development that is entirely intuitive .
 
In addition , although mention has been made in several occasions of attack and defense strategies , because of the polar nature of their form , the are many more basic strategies open to planners , including , but not limited to one or some combination of the following ;
- increasing name ID
- lowering negatives
- increasing positives
- deepening image
- creating increasing issue congruity
- increasing vote intention
- increasing vote solidity .
 
None of this strategies would like to be carried on singly . an attempt to raise name Id , for instance , surely would be accompanied by some attempt t increase positives , or to create greater image depth , for instance . The combinations and permutations of these basic concepts is substantial , and should be guided , of course , by the voter data on hand .
 
When more sophisticated strategies including attack , defense , shifting the ground of the campaign , changing the dynamic , and more , are added to the list of strategic options , an infinity of possibilities is opened . The basic point is to note that all of these strategic options are , and should be , subject to quantification using standard social and political science research techniques ,

"Notas sueltas sobre Planificacion Estrategica Situacional", Carlos Matus

La esencia de la planificacion moderna consiste en plantearse el problema de tomar decisiones sabiendo que no podemos conocer el futuro solo podemos conocer algunas posibilidades.
 

 
 Para hacer la articulacion entre lo politico y lo economico es necesario ;
 
1- explicar el contexto politico del plan economico ; como lo politico es aun mas incierto que lo economico , debemos tratar esta incertidumbre con tecnicas de escenarios y con alta  velocidad de reaccion .

2- elaborar metodos para analizar la coherencia de los criterios politicos con los economicos , tanto en lo que se refiere a los objetivos como los medios

3- elaborar metodos para estudiar las consecuencias politicas de los hecho economicos y las consecuencias economicas de los hechos politicos

4- enriquecer la funcion de produccion social con que trabajan los actores que planifican , a fin de dar cuenta de varios recurso escasos ( poder , economico , politico , organizativo..etc )

5- utilizar categorias integradoras de los diversos ambitos de accion ( politico , economico , organizativo, etc ) , tanto a nivel explicativo-normativo ( situacion ) como en el plano de la accion practica ( operaciones ).

 
 
-Sala de Situaciones apoyada en un sistema de Gerencia por Operaciones .
 
-Sistemas de Señales .
 
-Rendicion de Cuentas por Operaciones de los Ministros responsables .

 
 
El sujeto que planifica esta dentro de la realidad y alli  coexiste con otros actores que tambien planifican .
 
En consecuencia el actor que planifica no tiene asegurado de antemano su capacidad de controlar la realidad planificada , porque ello depende de la accion del otro.
 
Como consecuencia , ya no es posible el diagnostico unico y la verdad objetiva . Solo es posible una explicacion situacional donde cada sujeto explica la realidad desde la posicion particular que ocupa en el sitema ( objeto ) planificado .
 
Al reconocer que un actor que planifica no solo se relaciona con las cosas , sino que tiene frente a si a oponentes , requerimos ahora el calculo interactivo o el juicio estrategico , que es propio de la interaccion entre actores sociales .

La prediccion es por lo general imposible y debe ser reemplazada por la prevision .
 
La planificacion no se puede confundir con el diseño normativo del Debe Ser , sino que debe cubrir el Puede Ser y la Voluntad de Hacer .El contexto del plan es un pasaje continuo entre conflicto , concertacion y consenso .
 
Todo esta plagado de fuerte incertidumbre mal definida , donde muchas veces no podemos enumerar todas las posibilidades ni asignarles probabilidades . Estamos obligados a tratar con problemas Cuasiestructurados .
 

  El plan ya no es monopolio del estado , cualquier fuerza social lucha por objetivos propios y esta en capacidad de hacer un calculo que precede y preside la accion . En consecuencia existen varios planes en competencia o en conflicto y el final esta abierto a los posibles resultados del mismo. Aqui , el problema de cumplir un plan no se limita a manipular variables economicas , sino que exige derrotar el plan de otros o ganar a los oponentes para el plan propio . Las soluciones optimas deben ceder el paso a las soluciones satisfactorias que reconocen la continuidad de los problemas sociales en el tiempo .

 
  ""LA POLITICA ES UN INTERCAMBIO donde recibimos y damos .La poblacion nos ha entregado su confianza , nosotros tenemos que entregarle soluciones .Si estamos en deficit con la poblacion , ella nos lo cobrara quitandonos confianza . Ese deficit es tan peligroso o mas peligroso que el deficit fiscal .Si la situacion economica no es boyante , si no podemos hoy dar mas beneficios economicos , entreguemos mas democracia ; si no podemos o no queremos dar mas democracia , demos mejores servicios publicos y por ultimo , si no podemos hacer ninguna de esas cosas ahora , hay una cosa que si podemos ofrecer : conduccion y orientacion : comprometamonos en algo para mañana explicando claramente porque no podemos ofrecer hoy sino sacrificios .Lo que nunca podemos dejar de ofrecer es liderazgo , porque con ello confesamos nuestro fracaso . No podemos dejar de entregar algo ,si no lo hacemos , quebramos el balance entre lo que el pueblo nos da y lo que el gobierno le entrega. ""
 
 
En sintesis , la planificacion debe usar y respetar el mercado como la relacion mercantil , pero no debe aceptar que el mercado , como relacion social concreta en la situacion , se constituya en una alternativa a la voluntad politica del hombre en sus aspiraciones de bienestar , progreso y libertad.
 
 
La capacidad del gobernante se verifica por los resultados de su gestion en relacion a la dificultad del proyecto de gobierno que acomete y el grado de gobernabildad del sistema en que actua .
Tres variables se entrelazan en la teoria del gobierno : CAPACIDAD DE GOBIERNO / PROYECTO DE GOBIERNO y / GOBERNABILIDAD DEL SISTEMA .
 
Esta obra destaca la necesidad imperiosa de crear ""Capacidad de Gobierno"" mediante la formacion adecuada de los lideres , sobre todo el estrato politico-tecnico de la sociedad y crear o adoptar tecnicas de gobierno y planificacion adecuadas a la complejidad del sistema social gobernado .

 
- GOBERNAR NO es administrar las cosas, es RESOLVER LOS PROBLEMAS actuales o potenciales .

La pobreza , la marginalidad social ,la desigualdad de la distribucion del ingreso ,la concentracion del poder politico , la falta de participacion , la congestion urbana ,la degradacion ecologica , los barrios miserables , la ineficacia del aparato del estado y nuestra propia ineficacia para gobernar , No son males necesarios de la democracia . Si asi fuera , no podriamos desearla , defenderla o luchar por recuperarla .ESTOS PROBLEMAS SUBSISTEN PORQUE NO SABEMOS O NO TENEMOS LA VOLUNTAD PARA RESOLVERLOS . Y ambas cosas facilitan el proceso por el cual nuestros gobiernos se distraen en lo intrascendente .
 
La cultura politica , dominada por el inmediatismo y el pragmatismo vulgar , vuelca su interes hacia los problemas intermedios del sistema politico y abandona los problemas terminales del sistema social .
La gran politica y la planificacion se refieren a la solucion de los problemas terminales del sistema social. La micropolitica se refiere a los problemas intermedios y mas inmediatos .
Si la micropolitica domina sobre la gran politica , los problemas intermedios pasan a constituirse en los objetivos del gobierno ,mientras se acumulan y agravan los problems terminales del sistema social .Lo que estamos observando en Latino America , con raras excepciones , es el dominio de la micro politica sobre la gran politica , del pragmatismo coyuntural sobre la imaginacion y la voluntad del estadista , de la rutina sobre la creacion .
 Presenciamos la desarticulacion de la tactica respecto a la estrategia de gobierno y esto conduce a la existencia de gobernantes gobernados por la fuerza de los hechos . Quienes nos conducen no conducen. 
 
 
La "planificacion situacional " establece como principio basico que el plan se expresa integramente en operaciones o modulos de accion .De esta manera , un programa direccional es una forma de seleccion y articulacion de las operaciones del plan . Por supuesto , esa seleccion y articulacion solo puede hacerse en relacion a una estrategia de accion que le otorgue coherencia y direccion .

El plan puede mirarse como una estructura de comunicacion que contiene un sistema articulado de distintos tipos de habla .
En realidad contiene los cinco tipos que enuncia la teoria de las conversasiones .

1- contiene asersiones o afirmaciones
2- contiene expresiones , ya que el plan califica los hechos mediante frases adjetivas que aceptan , rechazan y jerarquizan las aserciones.
3- contiene declaraciones
4- contiene directivas
5- contiene compromisos
 
En la planificaion situacional , "" LAS OPERACIONES ""son compromisos de hacer algo para modificar las caracteristicas de uno o varios problemas . De manera que el plan se compone de compromisos y complementariamente de declaraciones y directivas relacionadas con los primeros. La operacion es un compromiso de accion .
Una operacion es un compromiso de realizacion de una o varias acciones .

Este compromiso debe cumplir los siguientes requisitos;

1- definir claramente al responsable directo de cumplirlo y señalar
2-precisar los medios concretos que se utilizaran para alcanzar los efectos y resultados previstos
3- preveer en dimension y alcance los resultados esperados y precisar dichos resultados como una alteracion de los nudos del componente del vector de definicion del problema que intenta enfrentar
4- responder , en el momento del compormiso , a intenciones de producir los resultados que se enuncian , ya que un evento producido por accidente , por error o inadvertidamente puede alcanzar resultados inesperados positivos o negativos que no constituyen una operacion
5- exigir una aplicacin de recurso y dimensionar los recursos requeridos.
 
 
UNA OPERACION es un compromiso para producir acciones que asume un actor definido , fundado intencionalmente en una prevision de que las consecuencias imputables a los medios seleccionados coincidiran significativamente con los resultados esperados en la situacion-objetivo.
 
 
 
CUANTO VALE UN CONSEJO
 
El valor de los consejos esta multiplicado por el valor del canal de comunicacion que se utiliza para transmitirlos . Si el valor del canal de comunicacion vale cero , su estudio y propuesta valen cero . No importa los meritos que tenga desde el punto de vista cientifico y practico .
 
Como toma las decisiones un Presidente ? . Puede el sopesar directamente , con juicio propio sustantivo , las distintas propuestas que compiten por su desicion ? . Cuales propuestas llegan a su decision ?
 
No tiene otra alternativa  el Presidente que valorar los consejos por el canal de comunicacion que emplea .
 
 
LA MODALIDAD DE TRABAJO DEL CONSEJO DE MINISTROS  favorece la inercia y dificulta las decisiones creativas . Todo se discute sin un adecuado procesamiento y con vision inmediatista.
 
 
FUENTE DE ERRORES DE LOS PLANES
 
1- Mala seleccion de los problemas o no seleccion.
Aplique metodo de seleccion de los problemas.
- deficiente descripcion. 
 
2-Mala explicacion de los problemas
- trabajamos con molestias
- los describimos mal
- los explicamos mal
 
3- erronea identificacion de los nudos criticos

4- deficiente identificacion de los actores
.
5- Apuestas mal fundadas .

6- Deficiencias en el analisis de las estrategico .
 - mal estudio del otro
 - insuficiente identificacion de la estrategia .

7- Gruesa sobre estimacion de nuestras capacidades productivas .
 
 - Que parte de mi plan es viable hoy?
 - Como puedo construirle viabilidad hoy a la parte que noes viable ?
 - La estrategia implica superar dificultades.
 
Campo eficaz de aplicacion de las fuerzas .
- todo actor fuerte tiene vulnerabilidades
- todo actor debil tiene fuerza
 
Fuerza . - es todo lo que un actor puede usar contra otro o cooperar en un juego. Arma es todo lo que yo puedo usar contra otro.
 
Vector de peso de un actor .Enumerar todos los recursos relevantes que directa o indirectamente controla el actor en un juego.
 
 
E = f [ actor , operacion , estrategias , tiempo ]
 
influye en el cambio situacional Si__ Sji
- mi operacion
- la operacion de otros
- sorpresas
- otros juegos cuyos hechos nos impactan
- tendencias arraigadas en el juego
 
Lo primero en toda estrategia es evitar lo peor .
 
- operaciones de Consenso me acumulan fuerza , por lo tanto las puedo usar cuando quiera , preferiblemente cuando necesito acumular fuerza.
 
- operaciones de Conflicto , solo puedo hacerlas cuando tengo mayor fuerza.
 
Cualquier ESTRATEGIA implica contestar a cuatro preguntas

1- Con Quien ?( alianza y oposiciones con cuales actores )
2- Para Que ? ( proyecto ,operaciones y resultados esperados )
3- Como ? ( autoridad , cooptacion ,negociacion ,Cofrontaciones , cuando , con quienes , en relacion con cuales     operacines )
4- Con Que Probalidades de Exito ?( alta, baja , media )
 
 
PROTOCOLO PARA EL ANALISIS ESTRATEGICO
 
1- Consenso y Conflicto en la situacion inicial ..
- En que consiste el problema estrategico de mi plan ?
- Son viables las operaciones de mi plan hoy?
- Puedo construirles viabilidad si no la tienen en el horizonte del tiempo del plan.
 
2- Las Motivaciones al conflicto.
- Cuales actores tienen motivaciones conflictivas y sobre cuales operaciones ?
 
3-Actores y Recursos Criticos para el conflicto
- Cuales operaciones son realmente conflictivas ?
- Cuales recursos se necesita controlar para producir u obstaculizar la materializacion de las operaciones con motivaciones conflictivas ?
- Quienes controlan esos recursos ?
 
4- Motivaciones Conflictivas con respaldo de fuerza
 - Cuales motivaciones al conflicto tiene respaldo en el vector de peso ?
 
5- Cuales Operaciones son conflictivas pero Viables
 - En cuales de las operaciones realmente conflictivas tengo hoy una relacion favorable de fuerza para su produccion efectiva ?
 
6-Analisis de la Construccion de Viabilidad
 -Es posible construirle viabilidad a las operaciones que no son viables en la operacion inicial ?
 
Explorar las posibilidades mencionadas implica:
- el estudio mas profundo de los actores oponentes
- el analisis de las diversas posibilidades estrategicas ( imposicion ,persuasion , negociacion ,confrontacion ...)
- el ensayo de trayectorias estrategicas conformadas por distintas secuencias de realizacion de las operaciones Op , combinadas con diversas operaciones Ok ,    en distintos escenarios .
- se recomienda primero construir la peor trayectoria, explicitar los criterios implicitos en ella , y despues formular la mejor trayectoria con los criterios opuestos .
 
7- Simulacion del Conflicto .
- Como podemos mejorar la calidad de la estrategia expresada en una trayectoria ?
 
 
 
 EXAMEN DE CONFIABILIDAD DE UN PLAN
 
1ra . Prueba : de NECESIDAD . Es necesario ?
 
2da . prueba : de EFICACIA .

Esta es una prueba que apunta a precisar si las soluciones propuestas son las mas adecuadas  , debe contestar las siguientes preguntas :
- prueba de COHERENCIA : sus operaciones o medidas producen un balance positivo de efectos sobre la situacion-objetivo perseguida ?
-prueba de POTENCIA :su impacto es probablemente suficiente para alcanzar la sittuacion -obejetivo perseguida ?
- prueba de CONSISTENCIA TEMPORAL; los resultados atribuibles al plan se aproximan a la situacion-objetivo dentro del horizonte del tiempo politicamente pertinente ?
- prueba de EFICACIA de su trayectoria :el orden o secuencia de las operaciones o medidas minimiza los costos politicos y economicos? ,shock o gradualismo? gradualismo de secuencia ,de intensidad,o de ambos ?
- prueba de FLEXIBILIDAD :el diseño del plan contempla escenarios ?como pretende lidiar con las sorpresas ?es una apuesta ciega a unos resultados unicosy voluntaristas ?
- prueba IDEOLOGICA :el plan es consistente ideologicamente con los valores dominantes del actor que lo promueve ?cuales son los principales juicios de valor que sustentan la situacion-objetivo ?
 
3ra Prueba . de VIABILIDAD ECONOMICA .Es economicamente viable.
 
4ta Prueba ; de VARIEDAD DE OPCIONES .Es la opcion mas eficaz entre todas las opciones sistematicamente exploradas ?Se examinaron a fondo otras opciones ?
 
5ta Prueba :de VULNERABILIDAD DEL PLANl . 

a- Preguntas Basicas .
 Cual es la vulnerabilidad del plan ?- cuales son los eslabones de la cadena de argumentos , supuestos y apuestas en que descansa el plan ?
- cuales son los eslabones criticos ?
- se examinaron a fondoesos argumentos debiles ?
- cuales de esas apuestas friticas estan fuera del control del actor ?
- que medidas de refuerzo se consideran para fortalecer las apuestas criticas ?
 
b- Adaptacion del esquema de Toulmin
 
c- solidez y vulnerabilidad de la red de apuestas del plan .
 
d- las principales fuentes de errores del plan
- la seleccion de problemas
 -fallas en las cadenas de argumentos del momento
- fallas en las cadenas de apuestas en el momento
- falta de imaginacion y profundidad en el analisis estrategico
- supuestos optimistas implicitos en el momento
- deficiente aplicacion del analisis de vulnerabilidad del plan .
 
6ta,  Prueba :De Viabilidad Politica .


- el plan es politicamente viable ?
- cuales son los actores y fuezas relevantes ?
- cual es el valor e interes conque los actores relevantes se situan frenta a las operaciones y acciones del plan ?
- cual es el vector de peso de dicho actores ?
- cuales son las estrategias especificas frente a dichos actores ?
- cuales son los resultados mas probables que muestra la simulacion del proceso estrategico de construccion de viabilidad ?
- cuales son las operaciones mas conflictivas ?
- se diseñaron estrategias especificas para dichas operacioens ?
 
7ma Prueba :de Eficacia de Comunicacion .


 El plan comprende un plan de comunicacion .
- se diseño un plan de comunicacion ?
- la secuencia de comunicacion-accion o accion -comunicacion es la mas eficaz para cada una de las operaciones ?
- el tiempo contemplado entre la accion y la comunicacion refuerza o disminuye las expectativas de signo contrario al logro de los objetivos de los actores y la poblacion ?
- se analizaron en profundidad que partes del plan deben ser reservadas y cuales difundidas ?
- cual es el plan de comunicacion para cada operacion ?a que actores y estratos poblacionales esta dirigidos ?
- cual es la relacion expectativas creadas -resultados probables ?
 
8va Prueba " de Equidad .


- el plan es equitativo?
- a quienes beneficia el plan ?
- como distribuye los beneficios y los costos inmediatos ? como distribuye los beneficios y los costos a futuro ?
 
 
                     
 
 DIEZ PRINCIPIOS ESTRATEGICOS BASICOS.
 
            "" Principios Positivos ""
 
1- Apreciacion Eficaz de la Situacion.
Aqui se plantea en toda su complejidad el problema de conocer una realidad con proposito concreto de accion , Conocer Que ?. La respuesta es conocerme yo y conocer al otro , asi como la situacion en que nos encontramos .
 
2- Adecuacion de la Relacion Recursos-Objetivo .
Proponerse objetivos al alcance de la capacida de  ceracion de recursos, aunque es dificil la distincion entre aventura y la audacia estrategica , la aventura supone intentar objetivos desproporcionados a los recursos.
 
3- Concentracion y Continuidad Estrategica .
Evitar la distraccion tactica , concentarse en lo importante , continuar lo comenzado , no abandonar el objetivo salvo que este pierda vogencia.
 
4- Rodeo Tactico y Explotacion de la Debilidad del Otro.
Pensar con la cabeza y empujar con el corazon.El rodeo tactico implica muchas veces explotar la debilidad del otro .
 
5- Economia de Recursos.
Elija la estrategia de menor esfuerzo consistente con el objetivo ; no sobreuse el poder , no se gane innecesariamnete oponentes , haga un uso racional de los recuroso economicos , cuida todos los recursos escasos, prefiera la cooperacion si ella compensa mas adelante la perdida de objetivos inmediatos .
 
6- Escoja la Trayectoria de Menor Expectativa.
Hay que ponerse en la referencia del oponente , tratar de pensar como el , comprender como aprecia la situacion y como nos ve a nosotros para descubrir la trayectoria de menor expectativa desde su perspectiva situacional .
 
7- Valoracion Multitemporal y Multidimensional de Consecuencias.
Aunque tenga muchos recursos, valore las consecuencias de su estrategia en diversos horizontes de tiempo y en los distintos ambitos del sistema social. Explore las consecuencias politicas de una decision economica y las consecuencias economica de una decision politica .
 
8- Encadenamiento de las Estrategias.
Donde termina una estrategia comienza otra ; piense en los resultados de una como si fueran la situacion inicial de la estrategia que sigue.
El plan debe proveer y preveer el movimiento siguiente en caso de exito o fracaso , o un exito o un fracaso parcial , que es muy comun en la politica . El plan debe evitar caer en callejones sin salida y eludir la incertidumbre .
 
9- Prefiera la Redundancia de Posibilidades y Objetivos.
 
10- Evitar la Certeza y las Predicciones .
El campo de accion del estratega es un mundo de incertidumbre y sorpresas ; preparese para varias posibilidades y para reaccionar con velocidad ante las sorpresas . Intente enumerar y valorar las sorpresas posibles y , si es economico , prepare planes de contingencia . Preocupese de que su estrategia y sus trayectorias sean flexibles , adaptables a las circunstancias .
Ese plan " bien hecho " o perfecto es imposible . Siempre habran circunstancias no previstas , pero la incerteza se reduce drasticamente si nos proponemos enumerar sus fuentes y verificarlas reiteradamente con metodos apropiados , como los siguientes; ademas de las vias ya analizadas , tales como trabajar con escenarios y planes de contingencia , hay al menos , otras dos maneras de eludir la incertidumbre : 1- analizar la sensibilidad del plan a las variantes y reducir , si es posible , la incertidumbre seleccionando los proyectos menos sensibles a las variantes y sorpresas, y 2- preferir los proyectos de accion reversible , con redundancia de posibilidades e insertos en trayectorias flexibles .
 
Reversibilidad .
Capacidad que el diseño del plan le otorga al actor para volver a intentar un movimiento si esta fracasa ; evitar qu en el fracaso de un movimiento o la falla en un eslabon de la trayectoria descarte el plan .
 
Redundancia .
Capacidad que el diseño del plan le otorga al actor para escoger entre varias alternativas de movimientos para alcanzar un mismo objetivo.
 
Flexibilidad.
Capacidad que el plan le otorga al actor para cambiar la secuencia de los movimientos previstos sin alterea significativamente la situacion-objetivo.
 
Multifinalidad.
Capacidad del plan para alcanzar , en condiciones favorables , varios objetivos alternativos y , en condiciones desfavorables , al menos un objetivo particular , aunque no sean alcanzados los otros , siempre que ello constituya una ganancia o premio mas que proporcional al mayor costo de la multifinalidad del paln.
 
 
                        "" Principios Negativos ""
 
 
Estos principios establecen lo que no se debe hacer o se debe evitar .
 
1- Evite lo peor . Ninguna estategia de be permitir que un resultado posible sea quedar en una situacion mas desfavorable que la situacion inicial .
 
2- Si es posible , no entre en confrontacion , o en todo caso no lo haga cuando su oponente esta preparado , salvo que tenga una gran superioridad de fuerza.
 
3- No repita de inmediato una operacion fracasada , salvo que la situacion cambie dramaticamente en su favor , lo cual es improbable .
 
4- no confunda reducir la incertidumbre con preferir la certeza.
 
5- No se proponga objetivos de menor valor que lo enreden en peleas pequeñas .El buen estratega mira cada vez mas alto y conquista o se mide con actores cada vez mas fuertes . Los pequeños problemas constituyen una distraccion de la estrategia principal , especialmente si son pequeños conflictos .
 
 
 
     Cuatro Cuestiones Estrategicas
 
EN EL PLANO TEORICO , LA FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA EXIGE CONTESTAR A ESTAS CUATRO PREGUNTAS .
 
1- COMO SON LOS JUGADORES O ACTORES ?
2- CUAL ES EL PROBLEMA ESTRATEGICO CONCRETO ?
3- QUE TIPOS DE ESTRATEGIAS SON POSIBLES ?
4- COMO PUEDO DIFERENCIAR Y COMBINAR ESTRATEGIAS EN UN PLAN ?
 
 
1- Los actores pierden y ganan peso , conocimientos ,valores ,intereses y afinidades
 
ACTOR.
 
1- Atribuciones de Valores y Afinidades.

a-apreciacion situacional y seleccion de problemas ( Foco de atencion )
b-posicion frente a los problemas y operaciones.(Valor e intereses asignados )
c-afinidades ( espacios direccionales y sus intersecciones , identificaciones )
 
2- Intenciones y Motivaciones del Juego

a- objetivos y planes (demandas ,respuestas antes los problemas seleccionados, expectativas )
b- estrategias posibles de alianzas y oposiciones (intereses y valores coincidentes )
c- motivaciones hacia el conflicto y la cooperacion( confluencia de valor e intereses )
 
3- Capacidades personales ( carisma , sagacidad , experiencia ,conocimientos , etc.)
 
4-Vector de peso ( control de recursos y adhesiones )
 
5- Historia de actuaciones ( respaldo factual a sus declaraciones , motivaciones e intenciones )
 
En sintesis , la primera cuestion estrategica consiste en conocer a los otros , para lo cual debemos intentar develar sus intenciones y motivaciones en el juego . Aqui son pertinentes preguntas tales como :

 Cual es el programa direccional de mis oponentes ?
 Cuales estrategias de alianzas tenderan a conformarse ?
 Cuales estrategias y operaciones se convertiran en centros de alianzas y oposiciones entre los distintos jugadores ?
 Cuales operaciones seran conflictivas y destinadas a la confrontacion ?
 
 
CUAL ES EL PROBLEMA ESTRATEGICO CONCRETO .
 
Una estrategia comienza por plantearse la pregunta correcta . Las posibilidaddes de preguntas son muchas si aceptamos la enumeracion de variables relevantes que proponemos en los esquemas siguientes ;
 
Primer Esquema.
 
Son ( politicamente , economicamente , cognitivamente  u organizativamente ) viables los proyectos ( politicos , economicos ,cognitivos o organizativos ) del plan ?
 
Segundo Esquema .
 
Aqui el analisis de viabilidad supone contestar a estas preguntas ;
 
Tenemos la capacidad de ( decidir , operar o reproducir ) los proyectos del; plan ?
 
La estrategia es un medio al alcance de todos los jugadores , por consiguiente ,es un medio que el otro tambien usa . Es mi voluntad contra su voluntad , mi ingenio contra su ingenio , mi fuerza contra su fuerza ,mi capacidad de hacer las preguntas correctas contra la suya .
 
 
QUE TIPOS DE ESTRATEGIAS SON POSIBLES .
 
Las posibilidaddes de medios que ofrece un juego son multiples. Un jugador puede dialogar con los otros , persuadirlos , negociar , amedrentarlos ,imponer su fuerza ,etc. Cuales medios son los disponibles ?, Cuales son los mas eficaces en un momento dado ?
 
En este punto es necesario distiguir entre :
 
1- la actitud de los jugadores frenta a las dificultades , que puede ser mas activa o mas pasiva . La estrategia activa no es la unica posibilidad , existen al menos tres vias posibles ;

aceptar las restricciones , y hacer solo lo que es pasivamente posible ; aqui lo posible manda sobre lo necesario ;
ignorar las restricciones y emprender la ventura de lo imposible ; aqui prima el voluntarismo doctrinario o emocional Y ;
 superar las restricciones y emprender una estrategia de construccion de viabilidad , nuestro analisis se concentrara en esta ultima opcion .
 
2- El ambito particular al cual se refiere la estrategia , como el politico , el economico , el cognitivo, el organizativo ,etc. porque ello genera la necesidad de estrategias muy especificas .
 
3- Los medios estrategicos aplicables , tales como la autoridad , la cooptacion , la negociacion cooperativa , la negociacion conflictiva , la negociacion mixta , la confrontacion , la disuacion y en su extremo la guerra . Las operaciones de un plan pueden realizarse por algunos de estos medios .
 
 
ESTRATEGIAS
 
- Autoridad ( imposicion )
- Cooperacion ( persuacion ,negociacion suma positiva )
- Oposicion ( negociacion suma cero , negociacion mixta , mediacion , juicio, coaccion , confrontacion , disuacion )
- Enfrentamiento Violento ( guerra abierta ,guerra fria , disuacion )
 
 
 
COMO PUEDO DIFERENCIAR Y COMBINAR ESTRATEGIAS DE UN PLAN
 
Cualquier estrategia implica contestar cuatro preguntas
 
1- CON QUIEN ?( alianzas y oposiciones con cuales actores )
2- PARA QUE ?( proyecto , operaciones y resultados esperados )
3- COMO? (autoridad, cooptacion , negociacion , confrontacion , cuando , respecto a quienes , en relacion con cuales operaciones )
4- CON QUE PROBABIIDAD DE EXITO ?( alta , media , baja )
 
 
LAS OPERACIONES TACTICAS
 
Las operaciones "K" son tacticamente necesarias para construirle viabilidad a las operacione Op. Estas operaciones son solo parcialmente previsibles , porque no constituyen requisitos del exito . pero en cambio son creadoras de posibilidades y su eficacia depende mucho de las circunstancias del momento . Por lo general se conciben en la coyuntura misma , aunque la simulacion del juego permite identificar algunas operaciones K .
 
Tipo de Operaciones K
-  de persuacion ( conquistar )
- de apertura (crear posibilidades )
- de distraccion ( confundir )
- de sorpresa (sorprender )
- de concesion ( ganar adhesion )
- de reaccion ( responder )
- de movilizacion (presionar abiertamente )
- de comunicacion (difundir , persuadir )
- de esclarecimiento (fijar posiciones - aserciones , declaraciones ,directivas )
- de intimidacion ( amenazar , disuadir , anunciar una reaccion )
- de compromiso (obligarse con una promesa )
 
 
 EL CONCEPTO DE PODER EN EL ANALISIS PRACTICO
 
La estrategia es siempre , en ultima instancia , una cuestion de poder , relacion de fuerzas y relacion de presiones . Por consiguiente el analisis estrategico nos lleva a la cuestion de poder , Que es  poder ? Como se puede trabajr pratica y operacionalmente con un concepto tan complejo ?.
 
El problema conceptual y operacional del poder es un viacrucis en la teoria politica y se comienza a resolver solo en el momento que comprendemos que el poder no tiene una expresion concreta , especifica, constante y enumerable en terminos absolutos . Poder , por el contrario, es todo recurso y capacidad que nos permite lidiar con otro jugador en un juego concreto . Por consiguiente , enumerar en abstracto los recursos de poder es enumerarlo todo .
 
 
 
  MODELO DE SIMULACION DE UNA CONFRONTACION
 
Un ejercicio de simulacion exige , como primera condicion , un modelo conceptual que permita comprender la interrelacion entre las variables del caso y disponer de criterios para seleccionar aquellas que son relevantes .
 
El modelo considera las siguientes variables :
 
1- Actores
2- Vectores de peso de los actores ( vector patrimonio y vector momento)
3- Interes de los actores por las operaciones ( apoyo , rechazo ,indiferencia ,inoportunidad/postergacion )
4- Valor de las operaciones para los actores ( alto , medio , bajo )
5- Motivacion o fuerza de la intencion ( depende del valor de la operacion t del interes por ella )
6- Presion (depende del vector de peso y de la motivacion )
7- Relacion de presiones (presiones opuestas de distintos signos )
8- Viabilidad de dicision (resultado de las presiones en la toma de decisiones )
9- Viabilidad de la operacion (resultado de las presiones en la meterializacion de la operacion )
10-Viablidad de la reproduccion ( resultado de las presiones en la asimilacion estable de la operacion por el sistema )
 
 
 
 
 
                                   PROCESAMIENTO DE UN PROBLEMA
 
La aplicacion del procesamiento tecnopolitica a un problemaimplica un analisis complejo que el PES reserva solo para ciertos niveles de una organizacion , Dicho procesamineto se registra en 28 formatos . estos formatos aplicados aun problema constituyenel archivo de sintesis del procesamiento de un problema .
 
FORMATOS
 
1- Descripcion y Generalidades .
 
- presentacion del problema
- descripcion y generalidades
- actores sociales relevantes en la gestacion y mantenimiento del problema
- descripcion del problema
 
2- Explicacion del problema
 
- flujograma de la explicacion situacional
- nudos criticos identificados
- arbol del problema en la situacion inicial
- vector de descripcion de los nudos criticos ( VDN )
 
3- Escenarios , Operaciones y Acciones
- matriz nudos criticos - operaciones
- lista de las operaciones y acciones
- variantes simples y variantes combinadas
- escenarios
- diseño de las operaciones de cada escenario
- operaciones y resultados por escenarios - progranma direccional
- arbol de la situacion-objetivo: cambio en el VDP--VDR del problema y cambios en la gobernabilidad
- vinculacion del plan-presupuesto ( recursos necesarios segun el plan )
 
4-Planes de Contingencia
-listado de sorpresas e impacto sobre el plan por escenarios
 
5- Estrategia
- matriz de motivacion de los actores respecto de cada operacion
- alineacion de los actores ante las operaciones conflictivas / recursos relevante para la estrategia sobre el problema
- matriz de los vectores de peso de los actores
- matriz interes y valor de las operaciones conflictivas segun el peso de los actores
- matriz , estrategias , actores y operaciones
- operaciones que solo pueden realizarsepor confrontacion o negociacion conflictiva y su ubicacion en la trayectoria
- trayectorias practicas posibles
- detalle de la mejor trayectoria
- sintesis del ejercicio de simulacion de una confrontacion
 
6- Monitoreo
 

RESPONDING TO CRISIS

A RHETORICAL APPROACH TO CRISIS COMMUNICATION :
                      MANAGEMENT , COMMUNICATION PROCESSES , AND STRATEGIC RESPONSES .
 


A crisis is typically defined as an ultimately but predictable event that has actual or potential consequences for stakeholders interests as well as the reputation of the organization suffering the crisis .
 
The responsibility issue needs to be put to rest to demonstrate that the organization can regain control over its activities so tha the crisis  no longer exists or no longer harms stakeholders .
 
Crisis exists when the media are knocking at your door and you would rather that they donot . Rumors are a special kind of crisis .
 
Barton delinates crisis as  " A situation faced by en individual , group or organization which they are unable to cope with by the use of normal routine procedures and in which stress is created by sudden change .
 
Crisis management represent a set of factors designed to combat crisis and lessen the actual damage inflicted by the crisis.
 
A Rethorical Definition of Crisis .
 
Central to arhetorical analysis of crisis is the concept of a rhetorical problem . A rhetorical problem arises when exigencies call for a statement from one or more persons or organizations .
 
A rhetorical approach to crisis recognizes that each crisis has an actual dimension and a perceived dimension . Some crisis are "perceived " to be bigger or smaller than they actually are . One explanation for this difference in perception is the ability of key spoke persons to communicate effectively befor , during , and after the crisis . Crisis managers , then , need to think in terms of the technical , managerial , and rhetorical dimensions of a crisis. They need a mind set that motivates them to prepare for the crisis , as well as to prepare others for the crisis . The mind set leads them to respond and communicate during a crisis , as well after the crisis . 
 
Thus , crisis has two dimensions ; technical/managerial and communication .
 
A rhetorical approach to crisis asks the following questions: What needs to be said before , during , and after a crisis ?
 
BEFORE

 A crisis plan is needed to prepare all sort of persons to know what to do in the event of a crisis . Preparation can entail at least two key functions ; looking for and reducing the likelihood that a crisis will occur : communicating with key markets , audiences , and publics to prepare them for a crisis so that it can be framed and addresses when it occurs .
 
The advice might be, "Tell the truth :play the public relation functions of the journalist-in-residence and provide the information that will tell the concerned persons what they want and need to know to understand the cause of the crisis , its impact , its likely duration , and the steps being taken to ended ."
 
DURING

In addition to providing information , the rhetoricalapproach to crisis preparation and response requires that statements frame the crisis.
The rhetorical approach to crisis raises a second question : What concerns do people have about potential crisis that should be addressed ?What responsibility does the organization have to address these issues ?How can theses issues of crisis potential be addressed in ways that do not alarm key markets , audiences , and public unnecessarily , but give them the information they need to be forewarned and prepare for a crisis .
 
AFTER
 
Post crisis responses is narrower in latitude . Thus , postcrisis , a vital part of the process , entails providing information that demonstrate how , why , and when the organization has put things right as well as what it plans to do to prevent the recurrence of a similar crisis .
 
 
The Struggle for Control
A crisis can be view as a strggle for control . Persons who are affected by a crisis look to responsible parties to control their actions or to create actions that reduce the harm of the crisis .
 
The message of the organization need to responsibly define the crisis , the actions that need to be taken , are being taken , or have been taken . These messages may also contain information the markets , audiences , and publics need to understand what they should know to form appropriate attitudes and to take actions that reduce the impact of the crisis on them .
 
A. Precrisis strategies :
 
1- Management tactics designed to prevent the crisis
2- Management tactics designed to mitigate the impact of a crisis should one occur
3- Communication tactics designed to prevent a crisis
4- Communication tactics designed to mitigate the impact of a crisis in the event that it occurs
 
B.Crisis Response strategies :
 
1- management tactics designed to exert control during a crisis
2- Management tactics designed to mitigate the impact of a crisis while one is occurring
3- Communication tactics designed to co-define the meaning of a crisis
4- Communicatios tactics designed to mitigate the impact of a crisis by explaining the crisis , its causes , consequences , and predicted restoration strategies
 
C. Crisis correction and restoration : Post crisis response strategies
 
1- Management tactics designed to restore the organization and its community : management strategies used to restore control
2- Management tactics designed to mitigate or eliminate the negative impact of the crisis
3- Communication tactics designed to retrospectively co-define the neaning of the crisis
4- Communication tactics designed to explain postcrisis restoration strategies-bringing closure to a crisis .
 
 
Crisis as Rhetorical Exigency
 
Bitzer argued that a rhetorical problem results when an exigency demands a rhetorical statement that address the problem and seeks to provide a rational , justifiable response to the exigency . A classic version of this view of rhetoric is the problem-solution presentation .
 
Items in the following list broadly highlight some elements of a crisis that relates to its cause, magnitude , and duration and therefore constitute aspects of a rhetorical problem ;
 
- possible cause of an event
- factors amplifying the event
- factors attenuating the event
- estimated magnitude of events
- estimated duration of events .
 
 
Crisisi as Interpreted Events .
 
Crisis happens . As with all events , they are subject to interpretations.All parties that are affected by a crisis and involved with it tend to seek to interpret it , evaluate it , and draw conclusions about it .
 
In the context of the narrative , the exigency is to management actions and rhetorical statements that can or must demonstrate persuasively that the organization understands the crisis and has the resources-intellectual, managerial, financial ,rhetorical , and ethical- to restore to an acceptable. as opposed to an unacceptable , narrative .
 
Rhetorical approaches to crisis are likely to be expected to address variations of narratives . One is the interrupted narrative . All is going well , and then something goes bump in the dark . A second narrative is " been there , done that ." The rhetorical exigency is the recurring crisis- a reccurring story of the company having suffered the same or similar crisis before .
 
The following elements constitute parts of the organizational story :
 
Scene :
 Where the crisis occur? What is the symbolic power of the scene ?
 
Personae :
 The dramatis personae-cast of characters- of this undirected play that leads to , occurs during , and transpires to resolution of the crisis .
-heroes/heroines-persons snd factors that attenuate, contained, and restored operations so they did as little harm as possible.
-rescuers- specifics heroes/heroines that contain the crisis
- enemies-persons and factors that caused or amplified the crisis
- allies- persons who assisted the heroe/heroines
- protectors-agents who acted on behalf of the stakeholders
- villains- agents who acted against the stakeholders
- victims-persons and things damaged by the crisis .
 
Plots and Themes: past , present , and future sense of the organization and its ability to preform in ways that meet rather that offend the expectations of key publics.
 
Theme : Each story has a central idea-a theme . What is the theme of this crisis ? Is it accurate in the estimation of the organization ? Will the organization thematic account of the crisis -cause , duration , and nagnitude-sustain itself against the scrutiny of other interested parties , such as media reporters and even criminal investigators ?
 
Plot : What is the story line that the organization wishes to feature ?Is it the same as that told by other stakeholder advocates and adversaries ?
 
Interpretation and evaluation of style is shaped by the degree to wich organizational messages :
 
- demonstrate concern and empathy
- demonstrate compassion
- orient to solutions
- appear poised and confident/competent
- appear responsible and responsive
- reveal open-mindness and receptivity to comments and criticism .
 
 
Crisis as Dramatistic Pentad
 
A Burkian view of crisis would incorporate the prespectives of the pentad : scene , act, agent ,agency, and purpose.
 
The elements of the pentad provide a platform from which to view organizational crises :
 
Scene: What was the physical and symbolic scene in which the crisis occurred?In what ways, if at all, did the scene create the crisis ?To what extent did the crisis result from an inability or unwillingness of the organization to respond in ways to prevented or mitigated the crisis ?How does the crisis change the definition of the scene?
 
Act ; What acts led to the crisis ?What kind of act is the crisis? What acts were done to prevent or mitigate the crisis ?What acts have been done and not been done since the onset of the crisis ?What acts will be done to correct the crisis ?
 
Agent : Who are the key players in thecrisis ?What is the relationship between the palyers ?
 
Agency : By what means was the crisis created ?By what means is the crisis being sustained ? By what means , if at all , is control being returned into the crisis situation ?
 
Purpose : What purpose motivate the persons engaged in creating and responding to the crisis ?What motives account for the crisis and the organization response to it ?
 
 
Questions That Flow From a Rhetorical Perspective.
 
A rhetorical perspective builds on the premise that the organization needs to look to the quality of the performance as the foundation of its messages that are generated in response to inquiries and implied by the nature of the crisis. Then it needs statements that address the key topics and themes from the perspective of its stakeholders .
 
News accounts are part of the driving logic that frames the rhetorical situation. Reporters seek information , interpret information , and form evaluations which motivate them to act . Crisis are events or a series of events that are newsworthy .They attract attention to something an organization has done or needs to do .Reporters do not necessarily focus on faults , but their typical view of the scene suggests that some organization needs to address concerns and issues that are on the mind of markets , audiences , and public . These concern focus on issues of control and relate to the markets' . audiences' ,and publics' desire to reduce uncertainty about the crisis , its causes , duration and magnitude .Why did it happen? Who did and will hurt? How much damage isit doing or did it produce ?Wow long will it last ? What is being doing to end it ?
 
One of the key elements of a rhetorical response to crisis is the need for interpretation .On the one hand,  this crisis response can open the door to " spinning". It is not what is thought to be the most ethical and effective rhetorical response . Spinning is a strategy that privilege one party in the crisis - usually the focal organization - to give a sel-serving interpretation of the facts . Spinning is a rhetorical strategy , but not one that is likely to bear the challenge of being ethical or responsible .
 
A rhetorical approach to crisis assumes that people will believe the facts when presented and their interpretations .
 
To further define thelatitudes of the rhetorical approach to crisis , the chapters that follow address key issues such as these ;
- How should the persona of the organization and of the stakeholders be framed ?
- How should fault be assessed and assigned? Does forwarning change the kind of degree of responsibility ?What do markets , audiences , and publics deserved to know about a crisis that is pending , happening , or winding down because of their interest and their relationship with the organization ?
-How should the degree of harm or uncertainty created by the crisis be dinefined and presented ?If it is overplayed , people may respond inppropiately , as they may if it is downplayed inaccurately and inappropriately ?How can the organization wiyh actions and statements demonstrate its ability and willingness to reduce the uncertainty and establish the required amount of control as a specific response to the crisis ?
- What is the magnitude of the crisis ? What would or will its magnitude be ? How can people warned and motivated to specific actions as a means ofr mitigating the crisis if or when occurs ?
- What is or will be the duration of the crisis ? How long can people expect the crisis to last ? How does each statement help the audience to monitor its duration ?
- How can the human element be addressed appropriate to the duration and magnitude of the crisis ?
- How can identification be restore or fostered so that the relationship between the organization and the affected parties is created , repaired , or maintained ?
- How can the organization engage in the formation and enactment of narratives that include crisis detection and prevention , as well as crisis response and postcrisis consolidation ?Crisis are inherently narrative. Reporters and interested parties see them as such .Savvu crisis preparation and response experts know that they are very unlikely to control the narrative , but they can treat it as a rhetorical problem . As such , they need to provide information , interpretation , evaluations  and actions that add to the eventual resolution of the crisis , which in narrative terms ends," and they all lived happily ever after ."
- What needs to be said to inform the markets , audiences , and publics?
- What statements most responsibly , effectively, and ethically convinced the affected persons regarding key interpretations and the subsequent actions ? Do the messages motivate the appropriate response ?
- What message are needed for collaborative decision making andto demonstrate the organization's willingness and ability to engage in a collaborative decision making?
 
As a corporate level specialist in crisis response once said , " I can't prevent a story.  I can't shape a story . But I can add my information and interpretation to help the story be right , one that people can trust and use to make their own decisions "
 
 
 
                                                         EXPOSING THE ERRORS :
                                    An Examination of the Nature of Organizational Crises .
 
Organizational crisis have been defined by many authors , including other writers in this book , each seeking to descry the phenomena . Gathering various elements from several definitions leads to a list of characteristics :
 
- suddenly occurs
- demands quick reaction
- interferes with the organizational performance
- creates uncertainty and stress
- threatens the reputation , assets of the organization
- escalates in intensity
- causes outsiders to scrutinize the organization
- permanently alters the organization
 
The ICM database breaks information into 16 categories of crisis types as the basis for analysis ;
- business catastrophe
- class action suits
 defects/ recalls
- environmental damage
- financial damages
- labor disputes
- sexual harassment
- white collar crime
- Casualty accident
- consumer action
- discrimination
- executive dismissal
- hostile takeover
- mismanagement
- whistle blowing
- work place violence .
 
 
CRISIS PREPARATION : PLANNING FOR THE INEVITABLE.
 
Crises are predictably unpredictable . Savvy managements know crisis can occur , but they do not know when they will happen . For these reasons , wise managements strive to understand the sort of crises that could affect their organizations .They plan and prepare for the eventually of a variety of crises .
 
 
Crisis Management : Toward a Multidimensional Model of Public Relations .
 
This chapter offers s theoretical model based on effective public relations to establish the underlying rationale for dealing with crisis situations . It also recognizes that the preparation for crisis is perhaps one of the best survival strategies that any organization can attempt .
 
This chapter proposes a model of communication based on public relations principle that allows for maximum communication of the crisis management plan adopted .Quite simple is axiomatic that a plan is only as good as the communication campaign developed for it .
 
 
CRISIS MANAGEMENT PLANNING
 
Crisis management planning is actually a corporate communication plan that seeks to manage various public perceptions of the crisis . An effective crisis management plan is a well thought out campaign that seeks to reduce any negative impact , while generating positive outcomes during a crisis period . Traditionally , "good" crisis management includes three elements ; There must be a plan of action , the organization must have early warning systems in place to signal potential crisis situations , and the organization must have a crisis management team in place with power to act .To be minimally effective a crisis management plan must be formulated that centers on three critical communications channels :
- Who does the communicating ?
- Who are the audiences with whom to communicate ?
- What communication channels are to be used in the crisis ?
 
 
TOWARD A MULTIDIMENSIONAL MODEL OF CRISIS MANAGEMENT.
 
The theory of Gruning may be the best suited to the crisis management situation. This theory focuses on both the direction and the purpose of communication , yielding four historically developed models of public relations ;
- press agentry/publicity( one-way , asymmetrical )
- public information ( one-way symmetrical )
- persuation ( two-way asymmetrical)
- relational ( two-way symmetrical )
 
Each model is tied to a particular communication function.
 
The " press agentry/ publicity model" serves a s a promotional function ; it is a direct conduit between organization and a passive public and promotes a particular point of view .The model focuses primarily on a public external to the organization . Because of this and a perception that the communication provided is mainly distorted or incomplete , many view this as  merely a propaganda device , one that often fosters negative impressions among the various publics .
 
The " public information model " function is similar , but focuses on a more journalistic function .Its function is to disseminate information in an objective manner to a passive audience.Although the communication reflects the realitiews of the situation , it is still slanted toward the organization .
 
The " persuasion model " focuses on persuasion , employing a feedback look to ascertain message effectiveness . The two way asymmetric model focuses on persuading publics based on research on attitude and opinion change .It is a step forward in understanding different publics and their needs . Although two-way , it is still unbalanced and depends on some form of strategic positioning from the organization .
 
The " rational model " seeks mutual understanding between the organization and its publics . The two-way symmetric model tries to serve a mediator role , focusing not on prediction and control , but on mutual understanding between the publics .
 
 
PUBLICS
 
An effective crisis management plan must segregate its publics . Self / Internal public /administrative public / external public .
 
 
Communication Strategy .
The foregoing discussionidentified the major elements of a model of crisis management . Across all elements has been a concern for communication . The final face of the model deals with the message and message strategies to be employed . Basically , message strategy should seek to inform or persuade . Informative strategies take into account situations where quick access to information is required or information needs to be disseminated as quickly and widely as possible .Informative strategies often take the form of asymmetrical , one-way communications. Persuasive strategies take into account situations where reinforcement or attitude change is necessary and are either transitional or transactional and asymmetrical . The message strategy adopted should  conform to the public relations model chosen , which in turn should be chosen as the most representative for the particular organizational structure/infrastructure and best for the targeted public .
 
When considering communication strategy , the communication channels must explored and included in any message strategy .
 
 
PUTTING THE MODEL TO WORK
 
In planning for a crisis modelposits that each of the elements or processes needs to be taken into account. That is , once the plan has been developed it must be communicated first through the organization .Once accomplished , the various publics must be identified and messages strategies created .
At the onset of a crisis , an automatic press agentry approach may be the best strategy ; information might be prepared to let the public know that the organization is working on the problem .
 Of particular impact will be the type of communication strategy employed in dealing with external publics . The majority of exant theory and research in crisis management has focused on surveying those organization with crisis management plans , examining who has been targeted , in what way , and through which channels .Once the organization has been persuaded that a workable crisis management exists , the next step is to plan for its execution .
 
 
Constructing Response During Uncertainty : Organizing for Crisis .
 
Organizing for a crisis involve behavioral communication cycles-what Weick refers to as enactment , selection , and retention .During enactment members attend to information by using "rules" and " Cycles" to interpret and process ambiguous information .For example , organizations must develop information-processing mechanism capable of detecting trends , events , competitors , markets , and technological developments relevant to their survival .
 
Enacment plays a key role during the preparation phase as an organization plans for or anticipates potential crisis .
 
Ostrow (1991) criticized actions plans by pointing out they are based on the assumptions that crisis can evolve to defined scenarios . He argues that although there are certain predictable patterns of how particular types of crises evolve , are handle by the media , and then decline in public interest , crises rarely fit procedural plans . No expert can predict when information will develop that may make a crisis worse or help resolve it . Nor can they predict who may be motivated to act on the information that may be available , whether in support of or against management interest .
Coombs (1999) pointed out one of the weaknesses of the crisis communication literature is the tendency to be "heavily descriptive " .
From Weick view point , it is not the plan itself , but the reflection process palnning , which enables organizations to act appropriately . The implications for palnning is that it can best be understood as thinking in the future perfect tense .It isnot the plan that gives coherence to actions . Coherence comes from the fact that when the act to be accomplished is projected in the future perfect tense , the means for accomplished the act becomes explicit , and the actions run off with greater coherence . It is the reflective glance , not the plan per se , that permit the act to be accomplished in an orderly way . A plan works because it can be referred back to analogous actions in the past , not because it accurately anticipates future contingencies . by projecting into the future , it has " reflected on the past ."
 
Planning requires establishing , monitoring , and maintaining good relationships with all the organizations publics . " From a reputation management standpoint , it is vitally important in a crisis situation to have a spokeperson who can provide factual information "In the company there must be someone who is prepared to present a dependable and reliable corporate personality who can handle the pressure of the media . " If the first time you talk to the media is during a crisis , then something is wrong ."
 
The selection phase of organizing requires organization to decide how to interpret information by relying either on established rules or behavioral cycles .
 
Retention occurs when ways of handling crisis become part of routine organizational procedure .
 
From Weick's perspective the important thing may be simply to act or be quick to respond .
 
Dileschneider and Hyde recommended procedural control by suggesting a " control center approach " , part of this approach is to have clearly defined chain of command , which is understood by all employees and a control designed to provide tactical supervision to manage process.
 
 
TIMING IS IMPORTANT
 
In all crisis situations , " the goal is to reduce the uncertainty " even in the absence of " information ".For example , messages that reassure sincerity , commitment to find out what happened , willingness to explain , or messages that control the runor , or maintain credibility need to happen quickly . In addition to action , an organization must talk about what actions it is taking .
 
 
Reframing The Organizational Exigency : Taking a New Approach in Crisis Research
 
These approaches to crisis communication , underscore and emphasize the uncertainty of crisis situations , the negative nature of crisis , and the need to return to organization to the status quo or an improved position .David Hurst nderscored this in his book on crisis and organizational change , when he noted , " Crises and surprises have usually been regarded as dysfunctional "
 
 
Crisis arise when there is a major incongruence between the expectations of a corporation and what happens in the environment .
 
Hermann(1963) noted that crisis , "(1) threatens high-priority values of the organization, (2) present a restricted amount of time in which a response can be made , (3) is unexpected or unanticipated by the organization "
 
First , crisis situation is often unexpected within the organization . Second , exigencies force the organization to change its immediate approach to information processing . Finally , as organizations cope with yhe crisis situations thosein leadership narrow their communication channels . thus changing the way information is distributed .
 
Most of the discussion concerning the organizational crisis has focused in two areas ; preparing for the event , and responding to or managing the crisis situation .The crisis response has also receive attention
 
What is your overreaching goal in helping a client respond to a crisis ? The response was :" The terms are usually stop the bleeding. It is damaging control at first . You have to make sure your first actions do not magnified the problem or compound the problem .The first thought is to look at all the effective audiences and try to put yourself in their place and find out what they are thinking . The goal is to get back to business as usual and get the whole issue off the table ."
 
 
 Burkian Counternature and the Vigilant Response : An Anticipatory Model of Crisis Management and Technology .
 
It is assumed that the less attention devoted to understanding the nature of a crisis the greater the tendency for a crisis to escalate . 
Understanding in the model suggest having a thorough knowledge of conditions , situations , or events that could signal potential for danger .
 
Expectations represent assumptions people make about certain events or objects .
 
Rigidity consist of the degree of inflexibility that is built into a particular action or process.
 
Control is viewed as the degree of influence that organizational members have at their disposal .
 
Weick argued that when people think they can do more, they pay more attention to their surroundings and issues , which leads to a greater ability to control and cope with their environment .
 
 
Reasoned Action in Crisis Communication : An Attribution Theory-Based Approach to Crisis Management .
 
 
It is reasonable , therefore , to assume crisis communication should be affected by the crisis situation .
 
Three points must be addressed to understand how to match crisis response strategies with crisis situations : development of a list of crisis response strategies ; identification of crisis types ; and creation of a link between the crisis response strategies and crisis types . Understanding the interplay between crisis situation and crisis response strategy improve a crisis manager's preparation . One of the greater advances in public relations education has been the movement from accepted wisdom and " seat-of-the-pants" thinking to reasoned action . Students are taught principles grounded in theory , which recommend certain courses of action when confronted with a public relations problem . Public relations moves from mere hunches to reasoned action. Crisis communication needs to move in the same direction .
 
Attribution theory serves as the foundation for linking crisis response strategies and crisis types . Attribution theory is premised on the belief that people make judgements about the causes of events . People commonly use three causal dimensions when making attibutions ;
stability ; external control ; and personal control/locus.Stability reflects whether the cause of the eventhappens frequently(stable) or infrequently (unstable) . If someonerepeats the same mistake it is stable , but it is unstable the mistake is unique or rare .
External control indicates whether the event's cause was controllable or uncontrollable by some other person . If another actor control what happens to a person , there is a strong external control in the situation . Personal control assesses whether the event's is controllable or uncontrollable by the actor .
 
Logically , a crisis is an event for which people/publics seek causes and make attributions .
 
Reputational damage increases as perceptions of crisis responsibility grow stronger . Crisis responsibility becomes the link between the crisis types and crisis strategies . A reputation is a valuable commodity fir an organization .
 
Crisis response strategies have been arrayed along a defensive-accommodative continuum . Defensive CRSs seek to protect the organization at the expense of the crisis victims . Accommodative CRSs make protecting the victims the top priority .
 
The " deny posture " represents a set of strategies that claim either no crisis occurred or that the accused organization has no responsibility for the crisis. If there is no crisis , there can be no organizational responsibility for a crisis .
The " dimishing posture " reflects a set of strategies that attempt to alter public's attributions by re-framing how publics should interpret the crisis. Crisis managers might try to place distance between the organization and responsibility for the crisis .
The " repair posture " encompasses a set of strategies that seek to improve the organization's image in some way .
 
 
 
POSTURES AND CRISIS COMMUNICATION STRATEGIES
 
Posture                                       Strategies
 
Deny                             Clarification; denies the crisis happened and reinforces the denial by
                                                           explaining why the event could  not have happened.
                                       Attack ; levels charges against the accusers to prompt
                                                    the accusers to stop making charges.
                                      Shifting blame ; admits a crisis event did occur but
                                                                  places the blame outside the organization. 
 
Diminish                     Excuse ; seeks to minimize responsibility for the crisis event ,
                                                   a crisis did occur , the organization is involved ,
                                                    but bears little of the responsibility for the crisis .
                                     Deny intent ;say the organization did not mean for the crisis to occur.
                                     Deny volition ; argue that the organization could not control the events
                                                               leading to the crisis .
                                    Justification ;accepts responsibility for the crisis but attempts to
                                                           limit the negativity associated with the crisis .
                                   Minimizing ; argues that a crisis created little or not
                                                          damage and/or poses little or no threat to stakeholders .
                                   Comparison ;argues that the crisis is not as bad as similar crisis .
                                   Big picture ; places the crisis in a larger context and argues that
                                                         such crises are the price that must be paid for reaching
                                                          some larger , desirable goal .
                                  Misrepresentation ; argues that the crisis is not as bad as others make it out to be .
 
Repair                     Suffering ; notes that the organization is also a victim in the crisis .
                                Bolstering ;reminds stakeholders of the good deeds an organization has done
                                                    in the past .An organization might remind publics of past
                                                    charitable work as a form of bolstering.
                                Praising others ; uses flattery toward a stakeholder to win
                                                              that stakeholder's approval of the organization.
                                Compensation ; offers stakeholders gifts designed to counterbalance the crisis .
                                Corrective action ; seeks to restore the crisis situation to normal operation and/or promises to
                                                                   make changes which will prevent a repeat of the crisis in the future .
                                                                 An organization tries to restore order as soon as possible after
                                                                  a crisis-return to normal operations .The organization also
                                                                  may change policies and/or procedures in order to reduce
                                                                  the likelihood of the crisis repeating itself .
                              Apology ; has the organization accept the responsibility for the crisis and
                                               ask stakeholders for  forgiveness .
 
 
 
 
Credibility is essential to the effective practice of public relations .
 
If characteristics of a crisis situation suggest the most effective type of crisis communication strategy , one must first know how people perceive crisis situations .Crisis types ;
- rumor , false and harmful information about an organization is circulated
- natural disaster , naturally occurring environmental events
- malevolence/procuct tampering , organization is attacked by an external agent
- work place violence , former or current employee attacks current employees on the job
- challenge , some group claims the organization is operating in an inmoral or inappropriate manner
- technical breakdown accident , equipment or technologiy failure causes an industrial accident
- technical breakdown product recall , equipmet or technology failure results in a defective product
- megadamage , a technical error accident that creates significant environmental damage
- human breakdown accident , human errors triggers an industrial accident
- human breakdown product recall , human error leads to the production of a defective product
- organizational misdeed with no injuries , management knowingly places stakeholders at risk but no serious injuries occur
- organizational misdeed management misconduct , management knowinly violates regulations or laws
- organizational misdeeds with injuries , stakeholders are palced at risk and there are injuries .
 
A three-cluster solution proved to be the simplest solution .
 The first cluster was called the "victim" cluster and contained natural disaster , rumor , work place violence , and product tampering crisis types .This cluster produced minimal attributions of crisis responsibility .
The second cluster was called " accidental " cluster because the crisis types were unintentional . The accidental cluster included challenges , megadamage , technical breakdown accidents , and technical breakdown product recalls .This cluster produced moderate attributions of crisis responsibility.
The third cluster was called " preventable " cluster because allthe crisis types involved knowingly violating laws or regulations , knowingly placing stakeholders at risk , or involving human errors that could have been avoided .
 
 
 
A Model for Crisis Management
 
A bad image has the power to make or brake even multibillion-dollar corporations . A crisis can tarnish the most positive of corporate images , even that of an organization with well -establishes name recognition . Defending an organizational image during crisis requires a great deal of effort and skill .
 
A crisis is an event " which seriously interferes with the operation of the organization and which can be regarded as unwelcome by those involved "
 
Because a common factor found in all of these components is the speed of information transmission and reception , news of a crisis can spread so quickly that it can potentially paralyze top management before they can effectively control the crisis situation .
The problem is lack of a model that has been tested and refined to apply to most cases .
 
Most communication scholars agreed that " Image is something that a communicator creates ".
 
Crisis management should avoid making " seat-of-the-pants " decisions . Time , effort , and effective communication are essential to managing a crisis , and as Gibson noted , defending an organizational image requires a great deal of effort and skill.
Research has shown that communication is central to the list of universals that organizations should consider when addressing a crisis situation . Hainsworth and Wilson proposed communication as one of the four basic elements in a model composed of ; research ; planning ;communication/implementation ; and evaluation .
 
 
                                                   CRISIS MANAGEMENT MODEL
 
1 Before the Crisis
 
Prepare                                                Plan                                                                     Put it to Test
* Create a Crisis                               * Create a Message Action Plan                       * Test the Plan
 Management team
*Gain Management                        * Define Target Audiences 
Support for a Crisis
*Identify Corporate                         *establish techniques needed
 Vulnerabilities                                    to communicate the message
* Train employees                            * assign responsibility
* Complete Pre-crisis
Preparations
 
 
2 During the Crisis
 
Gather                                                       Package                                                               Deliver
* Do background research                * Disclose all information                                  * Get your message out quickly
*Designate a spoke person               *Tell the thruth                                                    * Be assertive with the media
*Define Short-and Long                     * Put yourself in the other party's shoes
  term problems                                   *Show concern
 
 
3 After the Crisis
 
Evaluate                                                      Congratulate                                                        Continue Control
* Evaluate the crisis                                * Congratulate Employees                                *Prepare for continuing
  Management Campaign                          Within the organization                                    Media coverage
 
 
 
Create a management Team .
Once a crisis management team is assampled , it becomes the team's responsibility to keep up-to-date information about every aspect of their particular organization .
a crisis management team should be composed of people who are creative , knowledgeable of the business , powerful ( having the authority and responsibility to make decisisons and a locate resources quickly ), and able to bring   a variety of unique perspective to bear on solving the problem .
 
Crisis communications begins by establishing and building solid day-to-day community and media relations before a crisis ever occurs . Such positive relationships ultimately pay off when a company really needs them .
 
Plan for the Crisis
 
Create a Message Action Plan (MAP) The MAP combines all elements of a public relations or communications plan into a single , easily read document that helpsassure a company's key message will be conveyed in a coherent , disciplined , and organizational fashion in times of crisis .It allows for quick understanding of what must be accomplished when , how , and by whom . A MAP created while time and sanity are abundant - reduces a crisis to its most basic components , provides an easy reference for the crisis management team , and helps keep crisis management on schedule when there is not a lot of time to think .
 Werner implied three central requirements of a thorough MAP ;
1- it must define the target audiences for the company's message
2- develop the proper techniques to communicates the messages
3- assign responsibilities for the tasks .         
 
During the Crisis.
Gathering relevant information .
Do background Research .Croft recommended asking as many questions as possible about the situation , such as ; Who is responsible for the situation ? What is the historical background? Where are support and opposition likely to come from ? What position has the media taken , if any ? and What damage could your company suffer from the situation ?
Designate a Spoke person .
Define short and long term problems .
 
Pacakaging Critical Information .
 
Disclose all relevant information , tell the thruth , be prepared to counteract any negative publicity that may be generated by opposing parties or watch groups , and show concern for victims of the crisis .
Disclose all information .You may not be able to say much , but you can say something . If all the facts aren't there , get out and say so .A specialized subgroup whithin the crisis management team should be responsible for regulating crisis information .Consist of a minimum of three members ; a lawyer to regulate the legal implications of disclosed information ; a public relations professional to oversee the effect of disclosed information on the company's image ; and a memberof senior management who can supervise the disclosure of information and make the final decisison regarding the lawyer's and the public relations practitioner;s suggestions .
 
Tell the Thruth
Put Yourself in the Other Parties Shoes
Show Concern
 
Deliver the Crisis Response Message
 
The final step in crisis management involves recommendations for the livery of the crisis-response messages .The two steps essential to delivering this message while preserving the corporation good image , are communicating the message quickly and controlling the media .
Get your message Out Quickly.
Giving the who , what , how , when why , and where as quickly as possible is crucial to a company's crisis management objectives. " You cannot go much beyond a few hours because if you do , you demonstrate that you are out of control and do not know what you are doing "                  
 
Be Assertive with the Media .
The companies must be the first to inform their audiences of what is being done to remedy the situation.
 
 
CRISIS MANAGEMENT ; AFTER THE CRISIS .
 
 Crisis management does not end with the conclusion of the crisis .
Evaluate crisis management campaign.
Congratulates employees within the organization
Continue to control the situation .
 
 
NARRATIVE ; A COMMUNICATION PERSPECTIVE
 
If Burke reasoned , story is basic to human existence , we are challenged to explain the role of story in public relations , in this case - crisis response . Researches and public relations practitioners study and engage in communication response during crisis .
 
Narrative are a way of thinking , a way of ordering the events of the world which would otherwise seem unpredictable or incoherent .As people order the events of their world into meaningful patterns , those patterns- scripts and themes-express their values and guide their actions . However not everybody thinks and acts in the same way . Viewed this way , narrative analysis assumes that the people choose among competing stories that account for a given event . Thus , the question is often not whether narrative , but which narrative is best ?
What is a narrative ? " A narrative generally is recognized to be a way of ordering and presenting a view of the world through a description of a situation involving characters , actions , and settings " At first glance we may think of a story -a narrative- as nothing more than a descriptive recounting of events . It is more . " A narrative , as a frame upon experience , functions as an argument to view and understand the world in a particular way , and by analyzing that narrative , the critic can understand the argument being made and the likelihood that it will be successful in gaining adherence for the perspective it presents " 
Narrative have substantial rhetorical potency because they are a conventional and convenient means of understanding the themes that run throughout a series of events-including a crisis-or a set of similar crises such as airlines crashes .Narratives simplify ; even when they are profoundly incorrect , they nevertheless have the ability to facilitate the attribution of motivation .Narrative is fraught with motive because even-or-especially-as children people learn that the characters in stories respond to and enact motives . The story makes sense because it expresses why people did what they did - why events occurred as they did .
 
 
Through narratives , people structure their experiences and actions . Narratives give meaning to the world . Through stories , the world and people's actions reflect a logic that explain what happens , why it happens , who makes it happens , when it happens , and how people should respond to these events . Narrative express a set of preferences , the values of the persons who ascribes to those narratives .The world of human events is understood in terms of a thematic logic that begins with " once upon a time " and progress through "and then she said to him " and resolves into " and all ended well for both "
 
Narratives simplify ; even when they are profoundly incorrect , they nevertheless have the ability to facilitate the attribution of motivation .The story make sense because it expresses why people did what they did - why events occurred as they did .
One sentence can explain why a crisis occurred " Management places profit above safety "
 
 
NARRATIVE :COMPONENTS OF CRISIS COMMUNICATION
 
Narratives are the basis for how organizations are enacted , interpreted , and respond to .
 
A crisis narrative assumes that when some extraordinary event occurs-especially one that produces or portend dire consequences - the organization is obliged to respond and account for itself . This rhetorical problem promts crisis response .
 
 
 
The first question ; Is an event is occurring which others interpret as a crisis narrative ?
 
The second question ; If a crisis exists , what rhetorical response is appropriate ?
 
The third question ; As enacted , what components of a narrative are operable ina giving crisis ?If life - is a lived narrative the enactment of activities exhibits narratives elements ; Narrators , auditors , plot , theme , characters , events , locations of the act , acts , relationships , personae , scripts , communication plans and message design logics  , and decision heuristics . Each drama has scripts . How well do the scripts used by the characters fit the drama ? Is the drama as scripted routine or different? Is routine enactment or different enactment the best rhetorical response to the exigency ?Does the narrative response fit the decision heuristics of the key publics ?
 
The fourth question ; Does the narrative enacted by the organization responsible for the crisis demonstrate that the organization has not lost control or that its efforts will restore or achive control ; is the resolution of the story satisfactory to the key publics ? A crisis response narrative may require that the organizational narrator explain why the event occurred and how the organization has or will operate to restore control . This narrative raises the question of why the operations fail to achieve or maintain control . What characters and events led to the crisis ?If the past operations were inadequate to sustain control , the rhetorical exigency focuses on what operations will be implemented to achieve control .
Narratives are evaluated by their ability to " display brevity , avoid contradictions , demonstrate unities of direction and purpose ,and integrate the credibility of narrators , authors , and speakers .
 
The fifth question ; What criteria are used to judge the integrity of a narrative ?The rhetorical integrity of each narrative is based on probability and fidelity , vital " considerations for judging the merits of the stories , whether one's own or another's ".
 Fisher reasoned , one of the components of narrative probability is " characterological coherence " . Coherence in life requires that the characters behave characteristically . Without this kind of predictability , there is no trust , no community , no rational human order .
A second aspect of narrative probability is " argumentative or structural coherence ".People know and use that logic to interpret the integrity of a story .
A third criterion of narrative probability is " material coherence "They use them to determine whether any one presentation of a set of events deserves their confidence and concurrence .
 
The sixth question ;What narrative structure leads through a set of events-past, present ,and future- to transform the organization from an apparent or actual loss of control to the implementation or regaining of control ? As Murphy reasoned "Political reading of narrative draws attention to the relationship between the structure and the process of interpretation " .The key to narrative structure is the principle - often as an expression of value - that is developed by what the characters say and do in response to one another and to the scene and the events that occurs there .
 
Any narrative , reasoned Burke can take one of three dominant forms ; Progressive , Repetitive , and Conventional .
Progressive form advances an idea through syllogistic or qualitative development .A qualitative progression would deal with attributions made about characters .
Repetitive form relies on maintenance of principles under new guises , as illustrated by the following statements ;two years ago , this company touted a new product that had to be discontinued because the regulatory agency found out that the supporting evidence had been falsified . Last year the company executives engaged illegal inside trading . This year the executives are threating to clear cut massive amounts of its ancient forest timber holdings if the government does not pay a premium to buy the timber land . For these reasons , this company can be predicted to suffer an endless string of crisis because it will not restrain itself ; it deserves governmental intervention into its operating procedures .
 
Conventional forms feature development - repeated enactment - of standard themes .
 
 
 
INFORMED ORGANIZATIONAL IMPROVISATION METHOD
 
To engage in this integrated process of discovery and problem solving , groups may participate in a basic five-step method : 1- Identifying the Crisis ,2- Assembling the Improvisation Team , 3- Selecting and Assigning the Duties of the Facilitator , 4- Enacting the Scene/Solving the Crisis , and 5- Interpreting the Outcome/Reflecting Upon the Process .
 
 
A Model of Organizational Image Management
 
                                            Image Creation
 
 
                                             Image Maintenance
 
                                       
                                            Image Restoration
 
 
                      Successful                                               Unsuccessful
 
                                                                Organizational Failure            Organizational Restructuring
 
 
The Process of Legitimacy The question that arises now is just how legitimacy is obtained by organizations . No organization can simply claim legitimacy for itself -rather , legitimacy is something given an organization by stake holders .
 
 
 
                                AFTER THE DANCE IS OVER : POST CRISIS RESPONSE
 
When does a crisis end ? Some purveyors of conventional wisdom reason that the end is marked by the dramatic reduction or absence of media attention . By this logic , when reporters go home , the crisis is over .
That conventional wisdom may be simplistic . Crisis is a time of ambiguity , uncertainty , and struggle to regain control . The aftermath of crisis may linger for some publics long after media attention has waned . Organizations have many stakeholders that need reassurance  that the crisis has ended and that their interests are receiving proper attention . For instance , employees constitue one of the most important audiences in the postcrisis era . They want to be told and reassured that the organization has achieved stability , that is operating properly .
 
Several premises are examined in this section that can guide and aid executives , including communication managers , as they respond to crises by applying the following best practices :
 
- Because crisis threatens an organization's social legitimacy , communication strategies need to bring clousure to tha ambiguity surrounding the organization's performance and right to be trusted to operate properly . Operational change ,management tactics , procedures , and statements are all part of an organization's repertoire of strategies to demonstrate that it is a responsible , responsive , and ethical in the restoration of its operation .
- Organizations can assert that a crisis is not occurring , did not occur , or has ended .Such assertions require convincing proof because of the ambiguity that characterizes and is unique to each crisis .
- Organizational spokespersons' responses must be sensitive to the markets used by its publics as it assert that the crisis has ended and that the order has been restored.
- Strategies can be used to restore an organization's image . Part of restoration is an acceptance of responsibility for some or all of the crisis . Executive leadership may be reluctant to accept responsibility . They should never be seen as overly recalcitrant in this regard , as they should not think that a facile apology will absolve them of responsibility .
- Each crisis poses one or more rhetorical problem .Restorative measures must be selected and used based on what is credible interpretation of which sort of rhetorical problem is posed be each crisis .
 - Studies of apologia as a crisis response suggest that this tactics can be successful but also can lead an organization into further troubles .The specific apologia must be situationally relevant to the rhetorical problem raised by the crisis and the persons who comment on it .
- Some organizational crises , such as substantial downsizing , are prime facie evidence of management's inability to plan and manage for bad times .Rhetorical responses such as situations must acknowledge the responsibility of management rather than serve as the rationale for  the organization's action. Reconciliation is needed by the rhetoric of hiring " we want you " , to the rhetoric of downsizing , " you will have to go for the best interest of the organization ".These rhetorical stances are inherently at odds with one another and must be reconciled to the satisfaction of those who are not part of the management team .
- Any public that is asked to sacrifice for the greater good of some other set of stakeholders is likely to suffer high degrees of cognitive involvement , problem recognition , and constrain . These factors constitute substantial incentive to become an active public which can oppose the efforts of the organization . Rhetorical strategies and management policies need to be selected to reduce and defuse these  incentives to opposition lest the manifest themselves in substantial conflict.
- The end of a crisis may be delayed simply because the public relations practitioners cannot respond to the rhetorical problem in a timely and responsible way . The absence of timely and effective response adds to rather than mitigates the crisis . This inability to make timely response is further evidence f the organization's ability to exercise ethical and responsive control over itself.
- Communication results from the need for sense making . which is a collective co-created activity . Crisis create rhetorical problems that demand that sense be made of decisions and events . The organization suffering the crisis is expected to understand and respond to the various kinds of sense that are being made . Savvy practitioners understand that stakeholders are capable of and motivated to create their own sense of the situation . Responses sre likely to be more successful when they acknowledge the mutuality of sense making . 
 
Ambiguity .
Questions of evidence , intent , and degree of responsibility emerge naturally as an organizational crisis unfold . The answers to these questions are likely to hold some degree of ambiguity . Those who study organizational crisis communication should be sensitive to this tendency . The assumption that organizations should provide a candid and early response to a crisis is , in most cases , inappropriate . Instead , communication critics should strive to determine the degree to which ambiguity is reasonable in the given context of a specific crisis.
 Johannesen identified five specific purpose for which he believes ambiguous communication is ethically justified ;
1- to heighten receiver attention through puzzlement
2- to allow flexibility in interpretations of legal concepts
3- to use ambiguity on secondary issues to allow for more precise understanding and agreement on the primary issue .
4- to promote maximum receiver psychological participation in the communication transaction by letting them create their own relevant meanings
5- to promote maximum latitude for revision of a position in later dealings with opponents or with constituents by avoiding being " locked-in" to a single absolute stance .
 
Congruence/Intention
Congruence is threatened in crisis situations when an organization's "intentions" are called into questions by consumers , the media , or regulatory agencies .
An organization's explanation that , at all points leading to the crisis , its intentions were honorable often requires a degree of ambiguity .Any action by an organization prior to a crisis , regardless of its merits , is likely to be criticized to some extent if it is seen as having contributed to a crisis . Organizations frequently suggest that actions leading to a crisis " occurred accidentally ". Such claims create ambiguity when they leave the audience with two competing alternatives : willful disregard for the public's welfare versus s mischance in an otherwise socially responsibly system .
 
 
         IMAGE RESTORATION DISCOURSE AND CRISIS COMMUNICATION .
 
Crisis management is crucial for a company because as Brody asserted , " early response to crisis can limit the extent to which organizations are damaged. Prompt , open response minimize damage potential "
The way image repair strategies function to repair a damaged reputation can best be understood through an analysis of the attacks , reproaches , or complaints. Fundamentally , an attack on an image , face , or reputation has two components ; 1- An act occurred that is considered offensive , and 2- The accused is held responsible for that action . Only if both conditions are though to be true by the relevant audiences is the accused's reputation at risk .
 
If a firm does not care that a particular group believes it committed an offensive act , there is no threat to the company image . The point is that an act must be considered offensive by a relevant audience or audiences for image to be threatened .
Second , damage to image requires that the accused be held responsible for the offensive act by the relevant audience .However , responsibility can appear in many guises ; for example , we can be blamed for acts we performed , ordered , encouraged , facilitated , or permitted to occur .The greater the ( perceived ) offensiveness of the act and, perhaps , the greater the ( apparent) responsibility of the accused for that act , the greater the damage to the image .
 
 
                                                           
                                                           IMAGE RESTORATION STRATEGIES
 
 
Strategy                                                          Key Characteristics                                                               Example
 
 
*Denial
 
Simple Denial                                          did not perform act                                             Coke doesnot charge McDonald's less
 
Shift the blame                                      another performed the act                                  Exxon: Alaska and Coast Guard caused
                                                                                                                                                     delay
 
*Evasion of Responsibility
 
Provocation                                           respond to act of another                                        child who broke toy
 
Defeasibility                                          lack of information or ability                                    executive not told meeting moved
 
Accident                                                 mishap                                                                          Sears' unneeded repairs inadvertent
 
Good Intentions                                   meant well                                                                   Sears; no willful over-charges
 
 
*Reducing Offensiveness of Event
 
Bolstering                                            stress good traits                                                           Exxon's swift and competent action
 
Minimization                                      act no serious                                                                 Exxon ; few animals killed
 
Differentiation                                   act less offensive than similar ones                            Nixon ; attack Viet-Cong , did not 
                                                                                                                                                         invade Cambodia.
 
Transcendence                                 more important considerations                                     Nixon : new actions 
                                                                                                                                                          needed to win war
 
Attack Accuser                                  reduce credibility of accuser                                          Pepsi:Coke charged McDonald's less
 
Compensation                                  reimburse victim                                                               disable movie-goers given free
                                                                                                                                                          passes
 
Corrective Action                            plan to solve problem/prevent recurrence                   ATT promised to improve service
 
Mortification                                   apologize                                                                              ATT apologized for service 
                                                                                                                                                          interruption . 
 
 
 
 
 
                                                                 CRISIS SEVERITY INDEX
 
                                                                          Weak                              Moderate                                        Strong
 
Nature of crisis
Extent of crisis
Clarity of crisis
Precedence of crisis
Power of accusers
Control of crisis
Visual dimension of crisis
Technology dimension of crisis
Intercultural dimension of crisis
 
 
 
Type of Executions : Deliberative Responses
 
 Political Responses
- Transcendence; "there are more important issues ......"
- Corrective Actions ; " Here's what we are doing so this won't happen again."
- Extenuating Circumstances; "Understand we were in a unusual circumstances " 
- Minimization ; " This isnot as bad as it appears "
 
Type of Executions :Epideictic Responses
 
Expressive Responses
- Confession ; " I am very sorry "
- Bolstering ; " We're like you; we cherish safety ........"
- Counter Attack ; "Let's look at who's bringing this charges "
-- Scapegoating ; "We are not to blame ; our competitors are "
 
Type of Executions : Forensic Responses
 
Legal Responses
- Denial ; "We did not do it "
- Stonewalling ; " No comment "
- Jurisdiction ; " This isnot an issue that can be treted well in the public realm ; it's technical and
                                 needs to be sorted out by our legal team " 
- Equivocation ; " Mistakes were made and it is unclear at this time .........."

EL FORO DE SÃO PAULO CONTRA ÁLVARO URIBE

Alejandro Peña Esclusa
EL FORO DE SÃO PAULO CONTRA ÁLVARO URIBE
La crisis de marzo de 2008 apenas comienza...

Primera Edición – Abril de 2008 Ediciones Fuerza Productiva C.A. Caracas – Venezuela

Dedicatoria
Al pueblo colombiano en desagravio por todos los males ocasionados por Hugo Chávez

Los derechos legales pertenecen a Ediciones Fuerza Productiva C. A.

Impreso en abril de 2008

 

Introducción
El 1 de Marzo de 2008, las Fuerzas Militares y Policiales de Colombia llevaron a cabo la “Operación Fénix”, una acción comando contra el principal campamento de las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC), ubicado en territorio ecuatoriano, dando de baja al segundo al mando de esa organización, alias Raúl Reyes.


Dado que se trataba de uno de los hombres más peligrosos en la historia del crimen organizado, era lógico suponer que los países de la región felicitarían efusivamente al gobierno de Álvaro Uribe y que decretarían un día de júbilo continen- tal, sobre todo teniendo en cuenta que las FARC son terroris- tas y narcotraficantes, y que delinquen no sólo en Colombia, sino en el mundo entero.


Sin embargo, para sorpresa de la comunidad internacional y del propio pueblo colombiano, tres países rompieron relaciones con Colombia, en señal de protesta por la operación.
Para justificar su incomprensible actitud, los gobiernos de Venezuela, Ecuador y Nicaragua, argumentaron que Colombia había violado el territorio ecuatoriano; un problema que dada la importancia de la operación se habría podido resolver fácilmente a través de los acostumbrados canales diplomáticos.


A estos gobiernos poco les importó que las FARC violen continuamente los territorios de sus respectivas naciones, para secuestrar, extorsionar o asesinar a ciudadanos inocentes.
La excusa esgrimida para romper relaciones –evidente- mente hipócrita y exagerada– confirmó lo que ya se sospe- chaba: que la afinidad ideológica entre las FARC y varios gobiernos de la región constituye más bien una alianza, basada en la coordinación permanente y en el apoyo mutuo.


Días más tarde, la información extraída de las computadoras de Raúl Reyes, incautadas durante la “Operación Fénix”, reconfirmarían plenamente las sospechas.
Los objetivos de este informe son;

Primero, mostrar que esta alianza existe desde hace al menos dieciocho años, cuando se creó el Foro de São Paulo, y que sus repercusiones y ramificaciones son mucho más profundas de lo que parecen.


Segundo, advertir al gobierno y al pueblo de Colombia –así como toda la comunidad iberoamericana que la crisis de marzo de 2008 no ha terminado, sino que apenas comienza. Lo hago con la esperanza de que la información contenida en estas páginas sirva para contrarrestar las acciones que en su contra realizarán los aliados internacionales de las FARC.


Y tercero, proponer un curso de acción para defender al continente americano del Foro de São Paulo, y a la vez aprovechar esta crisis para solucionar los problemas más acu- ciantes de la región, impulsando un renacimiento político, económico, científico y cultural.


El autor
Caracas, abril de 2008

 

1. ¿Qué es el Foro de São Paulo?


El próximo 3 de julio se cumplirán dieciocho años de la fundación de una organización política denominada el Foro de São Paulo (FSP), que agrupa a casi todas las izquierdas de Iberoamérica, incluyendo a los movimientos guerrilleros armados. Se llamó así porque su primera reunión se llevó a cabo en esa ciudad brasileña.
El FSP fue convocado por el Partido de los Trabajadores (PT) de Brasil y el Partido Comunista de Cuba, con el fin de redefinir los objetivos y las actividades de la izquierda, luego de la caída del muro de Berlín y el derrumbe del comunismo en la ex Unión Soviética.
A la convocatoria acudieron originalmente sesenta y ocho fuerzas políticas pertenecientes a veintidós países lati- noamericanos y caribeños. Pero desde su primera reunión el FSP ha crecido notablemente.
En el VI Encuentro, realizado en 1996 en la ciudad de San Salvador, estuvieron presentes ciento ochenta y siete delegados pertenecientes a cincuenta y dos organizaciones miem- bros; ciento cuarenta y cuatro organizaciones invitadas representadas por doscientos ochenta y nueve participantes; y cuarenta y cuatro observadores integrantes de treinta y cinco organizaciones de América, África, Asia y Europa.
El Foro de São Paulo no posee una sede conocida, pero desde su creación ha sostenido trece encuentros en ciudades distintas, aproximadamente uno cada año: São Paulo (1990), Ciudad de México (1991), Managua (1992), La Habana (1993),

Montevideo (1995), San Salvador (1996), Porto Alegre (1997), Ciudad de México (1998), Managua (2000), La Habana (2001), Antigua-Guatemala (2002), São Paulo (2005), y San Salvador (2007). El próximo Encuentro está pautado para mayo de 2008, en la ciudad de Montevideo.


Entre las organizaciones miembros se encuentran: El Ejército de Liberación Nacional (ELN) y las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC), el Polo Democrático Alternativo de Colombia, el Partido de los Trabajadores (PT) de Brasil, el Frente Amplio de Uruguay, el Partido Socialista de Chile, la Izquierda Unida del Perú, el Movimiento Bolivia Libre y el Movimiento al Socialismo de Bolivia, el Partido So- cialista Ecuatoriano, el Movimiento Quinta República (MVR) de Venezuela (ahora Partido Socialista Unido de Venezuela – PSUV), el Partido de la Revolución Democrática (PRD) de México, el Frente Farabundo Martí de Liberación Nacional (FMLN) de El Salvador, el Frente Sandinista de Liberación Nacional (FSLN) de Nicaragua, la Unidad Revolucionaria Na- cional Guatemalteca (URNG), el Partido Revolucionario Democrático de Panamá, el Movimiento Lavalas de Haití, y todos los partidos comunistas de la región, incluyendo –por supuesto el de Cuba.
Los presidentes iberoamericanos que forman parte del Foro de São Paulo son: Lula da Silva, Raúl Castro, Hugo Chávez, Tabaré Vásquez, Evo Morales, Rafael Correa, Daniel Ortega, Martín Torrijos y René Preval. Cristina Kirchner y Michelle Bachelet no pertenecen formalmente al FSP, pero sí algunos de los partidos que las respaldan.
 

El FSP alega que "no es ni pretende ser una nueva internacional, ni una estructura orgánica que impone condi- cionamientos a quienes participan, ni un transmisor de unanimidades". Pero si bien es cierto que no existe unanimidad total dentro de sus miembros como tampoco la hay en ninguna otra organización política de hecho funciona como una internacional y tiene una estructura orgánica bien orquestada. Posee un modo permanente de comunicación, un sistema de coordinación y centralización de sus actividades, una revista propia denominada América Libre y, lo que es más importante, un objetivo común claramente definido: la toma del poder en Iberoamérica.

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Los integrantes del Foro de São Paulo no presentan propuestas concretas para resolver los problemas de la región; y en la práctica no los han solucionado cuando han llegado al poder. Su único discurso consiste en criticar el orden existente: la globalización, el neoliberalismo, el libre comercio, el imperialismo y los partidos políticos tradicionales.
Armados de estadísticas, los miembros del FSP hablan constantemente del fracaso del capitalismo moderno:


Mientras en 1960 el 20 por ciento más rico de la población mundial disponía de un ingreso 30 veces mayor que el del 20 por ciento más pobre, hoy esa relación es de ¡82 a uno! Existen actualmente 358 per- sonas, las más ricas del mundo, cuyo ingreso anual es superior al ingreso del 45 por ciento de los habitantes más pobres, o sea, 2.600 millones de personas... 30 millones de personas mueren por hambre cada año y más de 800 millones están subalimentadas.

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Argumentan que tales contradicciones no podrán sostenerse y que, más pronto que tarde, el modelo neoliberal se derrumbará, dando así una oportunidad para el resurgimiento del comunismo o de alguna de sus variantes.


La ola de triunfalismo neoliberal, que, al son de trompetas y estimulada por la caída del muro de Berlín, pretendió pasar por encima de todo, debe vencer ahora resistencias cada vez más fuertes. Hay un amplio y cre- ciente rechazo social a una globalización concebida como pillaje planetario... Este orden mundial que está des- truyendo el planeta nos pone de cara a nuevos estallidos sociales.

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En efecto, los integrantes del FSP aprovechan los esta- llidos sociales para crecer y fortalecerse, aplicando nuevas y variadas formas de lucha.
El FSP opina que la izquierda debe coordinar y centralizar las reacciones contra el neoliberalismo, provengan o no de sus propias filas, y captar las organizaciones populares que surjan como respuesta a las injusticias provenientes del modelo capitalista moderno: desde grupos pequeños que se forman para resolver un problema concreto, como la construc- ción de una escuela, hasta los movimientos más amplios que luchan por los derechos de la mujer, la preservación del medio ambiente, la defensa de los derechos de los indígenas, etcétera.


Claro está, muchas de estas “organizaciones populares” no son tales, sino simples oportunistas buscando el beneficio propio, esgrimiendo como justificación su pretendida lucha contra las “injusticias provenientes del capitalismo”.


Este reagrupamiento de carácter flexible les ha permi- tido crecer rápidamente. Según sus dirigentes, en su seno existen: fuerzas de izquierda de los más diversos orígenes, algunas con ocho décadas de historia y otras creadas recientemente; marxistas y no marxistas; de inspiración social cristiana algunas de las cuales identificadas con la Teología de la Liberación, grupos nacionalistas o de raíz anarquista; sectores desprendidos de viejos partidos históricos, liberales, socialdemócratas o demócrata cristianos; organizaciones con dilatadas trayectorias dentro del sistema político legal de sus respectivos países, otras obligadas a extensos recorridos por los caminos de la clandestinidad, entre ellas varias que en determinados períodos han tran- sitado por la vía armada.

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Después de dieciocho años de existencia, hay suficientes elementos para juzgar las actuaciones del FSP. Ya no puede alegar que se trata de un foro de discusión y de disquisiciones teóricas, puesto que muchos de sus miembros ejercen fun- ciones importantes de gobierno. Desde su fundación, el Foro de São Paulo ha estado signado por una serie de contra- dicciones, las cuales se han profundizado con el tiempo.
El Foro de São Paulo hace de la democracia un baluar- te, pero a la vez defiende la revolución comunista cubana, rechazada en el mundo entero por ser una dictadura implacable, que ha asesinado y encarcelado a decenas de miles de opositores, y cercenado sin ninguna contemplación la libertad y la libre expresión de sus ciudadanos.


El FSP se opone verbalmente al terrorismo y la violencia, pero dentro de sus filas existen grupos guerrilleros, como las FARC y el ELN, que practican diariamente el terrorismo y la violencia. Igualmente condenan el narcotráfico, pero existen pruebas irrefutables de la vinculación de algunas de sus orga- nizaciones con la producción y comercialización de narcóticos, siendo los más conspicuos los movimientos guerrilleros colombianos. O todoslosdelFSPseidentifican con la lucha armada y con los procedimientos ilegales que utilizan los grupos más radicales del Foro. Sin embargo, en lugar de desvincularse de ellos y denunciarlos públicamente, se sientan en la misma mesa y comparten una misma estrategia de acción, lo cual de- muestra la carencia de principios sólidos y el pragmatismo que los mueve, idéntico al de los grupos políticos tradicionales que dicen combatir.


El Foro rechaza la corrupción, pero cuando sus miem- bros llegan al poder, no la combaten, sino que la acrecientan, como ocurre en Venezuela, donde se evidencia el enriquecimiento personal de los funcionarios públicos y el financiamiento ilegal para sus planes de expansión continental.


Muchos dirigentes del Foro de São Paulo se presentan como antiimperialistas, pero luego subordinan el interés de su patria a los del castro-comunismo.


La principal bandera que enarbola el Foro de São Paulo es la lucha contra el neoliberalismo, alegando que con ese modelo “las elites pueden acumular más riquezas a expensas del crecimiento de la pobreza” 5, y asegura que esa organi- zación es la alternativa popular y democrática al neolibera- lismo; pero después de 50 años de gobierno, el régimen cubano ha creado su propia elite, rodeada de privilegios, mien- tras que el resto de los cubanos vive en la más absoluta miseria.


Tantas contradicciones demuestran que el principal ob- jetivo de los miembros del Foro de São Paulo es tomar el poder, no para resolver los problemas de los marginados, cuya representación exclusiva se atribuyen, sino para usufructuarlo ellos. Irónicamente, los más perjudicados son los pobres que, aparte de sufrir un nuevo desengaño, continúan experimen- tando las penurias del subdesarrollo, pero en grado aún mayor, porque además pierden la libertad.


NOTAS
1 Baráibar, C. y Bayardi, J. “El Foro de San Pablo ¿Qué es y cuál es su historia?” (23, agosto, 2000). Disponible en: http://www.analitica.com/va/internacionales/noticias/7026753.asp.


2 Peña, A. “Radiografía del Foro de São Paulo” (julio, 2000). Cita tomada del Documento que sirvió de base al IX Encuentro del Foro de São Paulo, realizado en Managua en febrero de 2000. Disponible en http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/FuerzaProduc- tiva/RadiografiaFSP.html
3 Ibíd.
4 El Foro de San Pablo ¿Qué es y cuál es su historia?. Ibíd.
5 Radiografía del Foro de São Paulo. Ibíd.
2. Expansión del Foro de São Paulo


En diciembre de 1994, luego de salir de la cárcel por las intentonas golpistas de 1992, Hugo Chávez viajó a Cuba, donde fue recibido con honores de jefe de Estado, para sellar públicamente una alianza con Fidel Castro.


Posteriormente, en mayo de 1995, Chávez viajó a Montevideo para inscribirse en el Foro de São Paulo, que sostenía allí su V Encuentro. Los miembros del FSP decidieron dar su apoyo al teniente coronel golpista, a cambio de una retribu- ción, una vez llegase al poder en Venezuela.
Cuando Chávez asumió la Presidencia, el Foro de São Paulo inició un período de franca expansión. El apoyo político abierto y descarado de Chávez a sus aliados, así como los ge- nerosos donativos de petrodólares pertenecientes al pueblo venezolano, sirvieron para que muchos candidatos del FSP ganasen elecciones en sus respectivos países o, en el peor de los casos, mejorasen su posicionamiento.


El 23 de febrero de 1999, apenas tres semanas después de asumir la Presidencia, Chávez se declaró neutral frente a los guerrilleros colombianos, e incluso les ofreció asilo en Venezuela. Esto causó rechazo y consternación en Venezuela, porque las FARC y el ELN no sólo cometen crímenes en Colombia, sino que secuestran, extorsionan y asesinan constantemente a civiles inocentes en territorio venezolano.


En junio de 2000, el entonces director de la DISIP (policía a cargo de asuntos políticos), Jesús Urdaneta Hernández, renunció a su cargo, denunciando que el gobierno venezolano le había ordenado suministrar 300 mil dólares a la guerrilla colombiana.


EI 30 de octubre de 2000, se firmó el Convenio Integral de Cooperación entre la República de Cuba y la República Bolivariana de Venezuela. El Convenio comprometió a Venezuela a suministrar a Cuba 53 mil barriles diarios de crudo y de productos refinados, una cuarta parte de ellos prác- ticamente gratuitos, por ser pagaderos en 15 años y a sólo 2 por ciento de interés. Dado que el compromiso adquirido fue por un plazo de 10 años, Venezuela regalaría a Cuba –por la vía del financiamiento a largo plazo– más de 1.400 millones de dólares, calculando cada barril al precio del mercado en ese entonces, es decir, 30 dólares. Sin embargo, el aporte aumentó considerablemente, al incrementarse el precio del barril a 100 dólares.


Éste fue apenas uno de los muchos acuerdos suscritos para materializar el gigantesco apoyo económico al régimen cubano. Como contrapartida, Cuba se comprometió a enviar a Venezuela un ejército de médicos, maestros, entrenadores y todo tipo de asesores, incluyendo asesores militares.


El verdadero objetivo del convenio fue mantener a Fidel Castro en el poder, salvando a Cuba de la bancarrota, a cambio de suministrar al gobierno venezolano agentes de propaganda castro-comunista y comisarios capaces de reproducir en Venezuela el sistema de control social y de represión existente en esa isla.


Paralelamente, el gobierno venezolano invirtió cuantiosos recursos en apuntalar a sus aliados internacionales y en financiar campañas electorales en toda la región; ya sea a través de convenios selectivos, como el que se firmó con las alcaldías controladas por el Frente Farabundo Martí de Liberación Nacional (FMLN) de El Salvador; donaciones “humanitarias” para construir viviendas, hospitales o carreteras en el exterior; compra de bonos de la deuda a gobiernos amigos; o, sencilla- mente, maletines repletos de dinero, como se comprobó en el célebre caso de la valija incautada en Buenos Aires.


La intervención del gobierno venezolano en todos los países iberoamericanos fue tan evidente y tan flagrante, que comenzaron a llover todo tipo de denuncias:


En marzo de 2006, el Partido de Acción Nacional acusó a Chávez de apoyar la campaña del candidato mexicano An- drés Manuel López Obrador.

En mayo de 2006, el presidente de Guatemala, Óscar Berger, denunció la interferencia de Chávez en Centroamérica; mientras que el mandatario nicaragüense Enrique Bolaños acusó a Chávez de apoyar a los sandinistas. Ese mismo mes, el ex presidente boliviano Jorge Quiroga acusó a Chávez ante la OEA por intervenir en los asuntos internos de su país; simultáneamente, las cámaras de la producción de Ecuador rechazaron la injerencia de Chávez en esa nación.


En junio de 2006, el Presidente de El Salvador, Elías Antonio Saca, reclamó el apoyo ilegal de PDVSA al Frente Farabundo Martí. En julio de 2006, el candidato presidencial Eduardo Montealegre denunció el apoyo financiero de Chávez a Daniel Ortega para comprar votos en Nicaragua; ese mismo mes, en la XXX Cumbre del Mercosur, Chávez apoyó pública- mente la reelección de Lula.


En julio de 2007, el primer ministro de Perú, Jorge del Castillo, denunció la injerencia de seguidores de Hugo Chávez en la región del Puno, con el fin de desestabilizar a su país. Por su parte, el tercer vicepresidente del Congreso, Carlos Torres Caro, reclamó la intromisión del gobierno venezolano a través de Ollanta Humala y del ALBA.


Mientras se escriben estas líneas, los cables internacionales reseñan un plan de Chávez para derrocar al presidente Alan García, puesto al descubierto luego de que dos guerrilleros vinculados a las FARC fueran capturados por la policía peruana en la ciudad de Iquitos.
Varios embajadores y cónsules venezolanos han sido amonestados y obligados a retirarse, por apoyar a grupos ra- dicales en otras naciones, como por ejemplo, Vladimir Villegas (Brasil 2002 y México 2005), Cruz Martínez (Perú 2006), Roger Capella (Argentina 2006) y Víctor Delgado (Chile 2006). Colombia merece un estudio aparte, por la magnitud de la intervención del régimen venezolano.


El envío de petrodólares no fue la única causa del triunfo de los candidatos del Foro de São Paulo. Ciertamente, el fracaso de los partidos tradicionales, sobre todo en erradicar la pobreza, fue un factor determinante. Pero lo cierto es que el mapa iberoamericano se fue tiñendo de rojo después de que Chávez llegó a la Presidencia en Venezuela.


El fundador del Foro de São Paulo, Lula da Silva, llegó a la Presidencia en el año 2002, seguido de Néstor Kirchner en el 2003, Tabaré Vásquez y Martín Torrijos en el 2004, y Evo Morales en el 2005. En el 2006 llegaron cuatro más: Michelle Bachelet, Rafael Correa, René Preval y Daniel Ortega. Ollanta Humala casi lo logra en Perú, al igual que Andrés Manuel López Obrador en México; pero sus vínculos con Chávez – quien a estas alturas había sido ya desenmascarado– perjudicaron las aspiraciones de ambos candidatos.


Aparte de acceder al Poder Ejecutivo, muchos partidos pertenecientes al Foro de São Paulo aseguraron cargos de menor importancia en todos los países de la región, como go- bernaciones, alcaldías, senadurías y diputaciones, las cuales han sido útiles para obtener financiamiento del Estado y como plataforma para ganar futuras elecciones.


Una vez alcanzadas tantas posiciones de poder, el Foro de São Paulo sufrió una metamorfosis, debido a que las insti- tuciones del Estado fueron puestas al servicio de la organi- zación. En otras palabras, al FSP le ocurrió lo mismo que a un partido político, que deja de ser oposición para convertirse en gobierno, pero en escala regional.


El Foro de São Paulo siguió operando normalmente, manteniendo intactos sus planteamientos políticos e ideológicos, pero ahora las cancillerías y demás instancias burocráticas serían las encargadas de ejecutar sus planes, con mucho mayor poder, institucionalidad y eficiencia.
Las resoluciones del Foro de São Paulo se vieron cada vez más reflejadas en las declaraciones de importantes funcionarios públicos, matizando alguna que otra palabra para ajustarse a los formalismos diplomáticos. Sus proyectos se convirtieron en leyes, aprobadas por bancadas parlamentarias pertenecientes al FSP. Los mandatos de la organización creada en 1990 por Lula da Silva y Fidel Castro, se transformaron en políticas de Estado, sin que los pueblos de Iberoamérica se percataran del cambio de paradigma.


Simultáneamente, como veremos en el capítulo 5, se inició una revisión de la historia iberoamericana o, mejor dicho, una tergiversación, para arrancarnos la identidad nacional y sustituirla por otra, cónsona con el proyecto ideológico del Foro de São Paulo.
Nunca antes en la historia de Iberoamérica se había perpetrado un fraude político de tal magnitud. Cansados de los partidos tradicionales, los pueblos habían elegido a los candidatos del Foro de São Paulo, buscando justicia social y reivin- dicaciones económicas; pero, a cambio, se les dio –disfrazada con falsas promesas– una severa y agresiva dosis de totali- tarismo cubano.


La decisión de Correa, Ortega y Chávez de romper relaciones con el gobierno colombiano luego de la “Operación Fénix” y en el caso de este último el inaceptable envío de tropas a la frontera con Colombia, demuestra que estos pre- sidentes no actúan como jefes de Estado, representando el in- terés de sus respectivas naciones, sino como miembros del Foro de São Paulo, en defensa sus aliados de las FARC. Sin duda alguna, son capaces de llevar a sus pueblos a una guerra injustificada, con tal de proteger su proyecto político continental.


 

3. Métodos para acceder al poder
Los integrantes del Foro de São Paulo no creen en la democracia, ni comparten sus principios, basados en la libertad, el respeto a las minorías y el equilibrio de los poderes públicos; pero como no han alcanzado el éxito con la lucha armada, decidieron disfrazarse –temporalmente– de demócratas, para así lograr sus fines. Por eso, no es de extrañar que, para llegar al poder, combinen estrategias democráticas con otras que no lo son.


Chávez irrumpió en la escena política liderando dos golpes de Estado contra un gobierno legítimamente constituido, el 4 de febrero y el 27 de noviembre de 1992. Cuando salió de la cárcel, promovió una clara posición abstencionista, sin justificación alguna, porque en ese entonces el sistema elec- toral era medianamente aceptable, a pesar de sus vicios y de- fectos. Finalmente, Chávez se aprovechó de la imagen “antisistema”, lograda con sus anteriores actitudes, para infil- trar el sistema, participando en las elecciones presidenciales de diciembre de 1998.


El teniente coronel retirado Ollanta Humala protagonizó un intento de golpe el 29 de octubre de 2000, contra el entonces presidente Alberto Fujimori. El 1 de enero de 2005, Humala apoyó públicamente el cuartelazo de su hermano, An- tauro, contra el presidente Alejandro Toledo. Pero en el 2006 olvidó sus afanes golpistas para lanzar su candidatura a la Pre- sidencia del Perú.
 

El líder cocalero boliviano Evo Morales organizó cierres de carreteras y manifestaciones callejeras para derrocar a dos presidentes: Gonzalo Sánchez de Lozada en octubre de 2003 y Carlos Mesa en junio de 2005. Pero en diciembre de 2005 Morales participó en las elecciones presidenciales.


El mexicano Andrés Manuel López Obrador emprendió el mismo camino, pero en dirección contraria: primero hizo uso del sistema democrático, participando en las elecciones presidenciales de 2006 y, cuando los resultados no le fueron favorables, inició una campaña de desestabilización mediante protestas callejeras, argumentando fraude.
Un caso interesante –y revelador– es el del militar ecuatoriano Lucio Gutiérrez, quien participó en el golpe de Estado del 21 de enero de 2000, que derrocó al presidente Jamil Mahuad. Gutiérrez fue a la cárcel por seis meses y luego decidió lanzar su candidatura presidencial en las elecciones 2002, con el apoyo de la Confederación de Nacionalidades Indígenas del Ecuador (CONAIE), organización perteneciente al Foro de São Paulo. Una vez en la Presidencia, Gutiérrez no llenó las expectativas del FSP, por haber pactado con los partidos tradicionales. Como consecuencia, el Foro de São Paulo cambió su postura, participando en las sublevaciones que lo derrocaron el 20 de abril de 2005. El FSP usó a Gutiérrez como pieza transitoria, para luego promover otra más confiable, como lo es Rafael Correa.
Las estrategias del FSP en Uruguay y en El Salvador son coincidentes. Los grupos más radicales de la izquierda uruguaya (como el Movimiento de Liberación Nacional – Tupamaros), decidieron remozar su desprestigiada imagen, alián- dose con los socialistas, para conformar el Frente Amplio. A fin de alcanzar la Presidencia, lanzaron como candidato a un médico oncólogo formado en París, Tabaré Vásquez, de imagen moderada. Ahora los antiguos guerrilleros ocupan altos cargos en los poderes públicos, los cuales utilizan para promover los mismos planteamientos radicales del pasado y para perseguir a los militares que les hicieron frente durante la guerra contra la subversión.


El Frente Farabundo Martí (FMLN) salvadoreño se alzó en armas contra el sistema, con el apoyo de Cuba, pero fue derrotado en la Guerra Civil, que se desarrolló durante la dé- cada de los ochenta. Los antiguos guerrilleros han perdido todas las elecciones presidenciales en las que han participado, aunque han obtenido triunfos en los comicios regionales. Pero para los próximos comicios presidenciales, a realizarse en marzo de 2009, el FMLN decidió imitar la estrategia del Frente Amplio uruguayo, lanzando como candidato a un conocido periodista y presentador de televisión, Mauricio Funes, de apariencia moderada y democrática. Sin embargo, para ir sobre seguro, el candidato a la Vicepresidencia es el ex comandante guerrillero Salvador Sánchez Cerén.


Los piqueteros argentinos, que reciben financiamiento del gobierno venezolano, sirven como herramienta de choque, para abrirle el camino a otros miembros del Foro de São Paulo, de perfil más moderado. Eso explica que Néstor Kirchner haya ofrecido a Luis D ́Elía, líder del movimiento piquetero, la Subsecretaría de Tierra y Hábitat Social. Al momento de escribir estas líneas, las noticias muestran a los piqueteros, liderados por D ́Elía, reprimiendo con violencia a productores del campo en Argentina, que protestan pacíficamente contra los incrementos a los impuestos de exportación, decretados por Cristina Kirchner.
La alianza entre “moderados” y “radicales” ha sido muy redituable para el Foro de São Paulo. Éstos sirven de martillo y aquellos de yunque, para golpear duramente al sistema democrático en Iberoamérica.


Esta estrategia no sólo se aplica internamente, como puede observarse en Brasil, por la sintonía que existe entre el Movimiento Sin Tierra (MST) y el Partido de los Trabajadores (PT); unos haciendo de “malos” y otros de “buenos”, pero siempre apoyándose mutuamente. Sino también en lo interna- cional, porque los presidentes moderados, como Lula, Kirch- ner y Vásquez, apoyan a los más radicales, como Chávez, Morales y Correa. En el capítulo 8 analizaremos la relación simbiótica entre Lula y Chávez.


Otra modalidad del Foro de São Paulo para golpear al sistema democrático es la utilización de conflictos fronterizos. Desde el año 2004, Chávez viene promoviendo una salida al mar para Bolivia a través de Chile, pero no lo hace para fa- vorecer al pueblo boliviano, sino para fortalecer a los radicales de ambas naciones.


En enero de 2005, con motivo de la captura en territorio venezolano del “canciller” de las FARC, Rodrigo Granda, Chávez ordenó el cierre de la frontera con Colombia, ocasionando pérdidas millonarias a los comerciantes de ambas naciones. Para no seguir perjudicando a los empresarios colombianos, Uribe se vio forzado a pactar con Chávez, en una reunión celebrada el 15 de febrero de ese año, pese a que el gobierno venezolano le había dado refugio al líder narcoterrorista. El conflicto que actualmente promueve el FSP entre Venezuela, Ecuador y Colombia, tiene por objetivo salvar a las FARC de una segura derrota militar y, encima, forzar a Uribe a incorporarlas al sistema político con plenos derechos.

4. Demoler la democracia desde adentro
El Foro de São Paulo es, respecto a la democracia, el equivalente político del Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida. Una vez que se introduce en el sistema democrático, acaba con sus defensas naturales, destruyéndolo desde el interior. Y, al igual que ocurre con el SIDA, el mal se exporta de un cuerpo a otro; en este caso, de un país a otro.


Aunque las actividades del Foro de São Paulo –como institución– comenzaron en el año 1990, cuenta con una memoria o un archivo histórico de vieja data, que incluye todas las experiencias del comunismo internacional, adquiridas durante los regímenes de Joseph Stalin en Rusia, Manuel Azaña en España y Fidel Castro en Cuba, por mencionar sólo tres ejemplos.


Décadas de éxitos y de fracasos le han permitido diseñar mecanismos para lograr sus fines totalitarios, mediante prácticas aparentemente democráticas, aprovechándose de las debilidades del propio sistema. Uno de esos mecanismos consiste en reformar las Constituciones para amoldarlas a sus necesidades.Aún antes de ganar las elecciones presidenciales de 1998, Chávez anunció que una de sus principales metas sería convocar a una Asamblea Constituyente, dizque para asegurar la justicia social y el desarrollo económico. Una vez en el poder, no solamente reformó la Constitución, sino que in- ventó la condición “originaria” de la Asamblea por encima de los poderes constituidos lo cual le permitió destituir parlamentarios y magistrados legítimamente electos, que servirían de contrapeso a su gestión, para sustituirlos por otros, sumisos a su proyecto.


Gracias a ese ardid -aparentemente democrático, porque todo se hizo por la vía electoral– Chávez obtuvo el control absoluto del Ejecutivo, el Congreso o Asamblea Nacional, el Tribunal Supremo de Justicia, el Consejo Nacional Elec- toral, la Fiscalía, la Contraloría y la Procuraduría.


Desde entonces, Chávez puede hacer prácticamente lo que le venga en gana, desde encarcelar a sus adversarios y cerrar canales de televisión incómodos, hasta usar los petrodólares que pertenecen a todos los venezolanos para fi- nanciar ilegalmente a sus aliados internacionales; porque cualquier reclamo, acusación o juicio en su contra, es desestimado por sus camaradas de partido, incrustados en todos los poderes públicos.


Paralelamente, Chávez compra conciencias y lealtades dentro y fuera del país, utilizando para ello los recursos del Es- tado. A los más humildes les asigna un estipendio mensual, siempre y cuando usen la franela roja; a los empresarios les ofrece contratos, a cambio de su silencio; y a los gobiernos ami- gos, sumas multimillonarias, con tal de que avalen pública- mente todas sus pretensiones.


Tampoco puede vencérsele en las urnas, porque el sistema electoral está totalmente viciado y parcializado 1. La única elección que supuestamente Chávez ha perdido en ocho años fue el 2 de diciembre de 2007, cuando sometió la Constitución a una nueva modificación, aún más radical que la anterior. Pero la derrota no se debió a un conteo pulcro de los votos, sino a una rebelión silenciosa de los militares, que se opusieron a la reforma 2.


Cerrados todos los caminos jurídicos, parlamentarios y electorales, a los venezolanos sólo les ha quedado la calle, para manifestar su desacuerdo o su descontento; pero aún este es- pacio está restringido, porque el régimen ha conformado gru- pos paramilitares de choque, a fin de reprimir y de amedrentar a los ciudadanos.


Cada vez que el Régimen se siente amenazado por una manifestación multitudinaria, por muy pacífica que sea, salen los grupos armados oficialistas a agredirla, bajo la mirada complaciente o incluso el respaldo activo de los cuerpos de seguridad; lo cual le ha valido una acusación formal por delitos de lesa humanidad ante la Corte de la Haya 3. En otras oportunidades, el Régimen recurre a la vieja estrategia de convocar una manifestación paralela, pagada con los dineros del Estado, para diluir el efecto psicológico o propagandístico de las ac- tividades opositoras.


La Asamblea Constituyente sirvió, en la práctica, para instaurar una dictadura, pero con máscara democrática. La co- munidad internacional, engañada por numerosos comicios fraudulentos, todavía cree que Chávez cuenta con el respaldo de las mayorías, lo cual legitima, ante sus ojos, las acciones ile- gales y hasta criminales que ejecuta el régimen venezolano dentro y fuera del país, como eso de apoyar a las FARC.
El esquema ha sido tan exitoso, que tres de los aliados cercanos de Chávez –Evo Morales, Rafael Corra y Daniel Ortega– han implementado, o están en vías de implementar, exactamente el mismo proyecto. Por su parte, el FMLN anunció que, de ganar las elecciones, hará lo mismo en El Salvador.
Los impedimentos que ha tenido Evo Morales para aprobar la nueva Constitución y para destituir a los poderes es- tablecidos, se deben a que el pueblo boliviano –advertido de lo que hizo Chávez en Venezuela– está mucho más consciente del peligro; mientras que los venezolanos fueron primerizos y, por tanto, tomados desprevenidos.


Los Kirchner y Tabaré Vásquez no han convocado a una Constituyente no porque no hayan querido, sino porque las circunstancias no lo permiten; al menos por ahora. Sin embargo, han recurrido a otros mecanismos para allanar el camino a su proyecto. Tanto los Kirchner como Vásquez están acabando con la disidencia mediante persecuciones judiciales, sobre todo contra los militares que combatieron la subversión en el pasado.


Se trata de una persecución injusta e hipócrita. Injusta, porque para llevarla a cabo, se ignoran las leyes que habían sido legítimamente aprobadas; leyes muy benéficas, porque sirvieron para reconciliar a los bandos en conflicto. E hipócrita, porque las autoridades de Argentina y Uruguay sólo persiguen al bando que combatió a la guerrilla, y no a los subversivos que cometieron actos terroristas, quienes ahora están en el poder. En resumen, actúan para satisfacer sus sentimien- tos más mezquinos de venganza y para amedrentar a todos los militares, a fin de que no opongan resistencia a sus planes to- talitarios.

Lula y Chávez coinciden en casi todas sus aspiraciones, pero aquel se maneja con cautela, porque las instituciones brasileñas son más sólidas y, por tanto, más difíciles de embaucar. El 26 de abril de 2007, Lula lo confesó abiertamente: “Chávez corre con un Fórmula 1, más veloz que los nuestros; él va a 300 kilómetros por hora y nosotros sólo podemos ir a 230 ó 270... cada uno trabaja con el tiempo que le permite su propio país”.


Seguramente el lector -acostumbrado a escuchar de los analistas políticos que Lula sirve de contrapeso continental a Chávez– se sorprenderá al leer esta apreciación sobre el presidente brasileño, pero más adelante, en el capítulo 8, sustentaremos nuestra tesis 4.


NOTAS
1 Para mayor información sobre las irregularidades del sistema electoral venezolano, re- comendamos visitar la página electrónica www.esdata.info
2 Peña, A. “Venezuela estuvo a punto de una guerra civil” (8, diciembre, 2007). Disponible en: http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/Escritos/VenezuelaEstuvoAPuntoDeUnaGuer raCivil.html
3 Ver video de producido por la asociación civil Fuerza Solidaria. “La masacre del 11 de abril fue planificada” (Octubre 2007). Disponible en: http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/Multimedia/LaMasacreDel11DeAbrilFuePlani ficada.wmv
4 Nota disponible en http://www.abn.info.ve/go_news5.php?articulo=89918&lee=18 



5. Destrucción de la identidad iberoamericana
Para lograr sus objetivos, el Foro de Sao Paulo requiere cambiar los valores que han predominado en Iberoamérica, como la dignidad de la vida humana, la libertad, la justicia, la tolerancia, la búsqueda del Bien Común; en fin, los valores inherentes a la civilización cristiana occidental, los cuales constituyen un freno al totalitarismo.


Uno de los mecanismos que comúnmente utilizan los integrantes del FSP para promover ese cambio de valores es la tergiversación de la historia.


Desde que apareció en la escena política, Chávez ha atacado duramente el comportamiento de España durante la Conquista de América, resaltando solamente los aspectos negativos. Chávez niega que haya habido Evangelización, y sólo hace referencia al “genocidio” contra los aborígenes.


En el año 2002, Chávez firmó un decreto en el cual Venezuela reniega del “Día de la Raza” y oficialmente adopta el 12 de octubre como “Día de la Resistencia Indígena” 1.


En los últimos dos años, el militar golpista ha intensi- ficado sus ataques, de los cuales no se salvó ni el Papa Bene- dicto XVI, a quien Chávez exigió públicamente “disculparse” por haber “negado el holocausto aborigen”.


Esta no es una opinión individual, sino un planteamiento compartido por todos los integrantes del Foro de São Paulo.


En su III Encuentro, el FSP propuso promover activa- mente los “programas alternativos” a la celebración oficial del V Centenario del Descubrimiento de América; con el fin de “impugnar la celebración oficial de esa fecha, y exaltar la resistencia indígena, negra y popular, como parte del gran esfuerzo liberador” 2.


Igualmente, el Foro Social Mundial 3 –versión más globalizada del FSP– acusa a España de “matar y exterminar a nuestros pueblos indígenas”, asegurando que la madre patria es la causante de “la pérdida de nuestra cultura ancestral”, im- poniendo a cambio “la cultura del sadismo”. “Pero lo más insólito” –añade el Foro Social Mundial– “es que hoy en día, ese genocidio cometido contra nuestros indios, se celebra como el día de la raza, que a nuestro juicio sería la fecha donde oficialmente se inició el genocidio de América Latina” 4.
Este planteamiento no es exclusivo de los marxistas, aunque ellos sean los principales propulsores; al contrario, es una creencia muy extendida en toda Iberoamérica; pero eso es el resultado de una “leyenda negra”, como comúnmente se le denomina, y no de una verdad histórica.


No cabe duda que durante la Conquista se cometieron crímenes abominables, y que entre los españoles había hom- bres ambiciosos y asesinos, que abusaron cruelmente de los in- dígenas y se aprovecharon de ellos para enriquecerse. Negarlo sería incurrir en el extremo contrario de la “leyenda negra”, es decir, la “leyenda dorada”. Sin embargo, se trató de crímenes individuales y no de una política de Estado.


Las órdenes impartidas a los conquistadores por la reina Isabel la Católica y demás monarcas españoles fueron explícitas en cuanto a defender la vida y la dignidad de los aborígenes, considerándolos seres humanos igual a los españoles e insistiendo en su educación y conversión; lo cual quedó refrendado en las Leyes de Indias.


Una de las pruebas más claras y contundentes contra el supuesto genocidio es el mestizaje. De haberse asesinado a los indios, simplemente habrían desaparecido y no existirían hoy en día, ni en su expresión más pura, como predominan en Bolivia, Ecuador, México y Perú; ni en su versión mestiza 5.


El Foro de São Paulo y sus aliados internacionales pro- pagan calumnias contra la Iglesia y contra la Evangelización, primero, porque pretenden arrancar la fe católica de los pue- blos iberoamericanos, y sustituirla por una cultura materialista y atea, cónsona con el modelo castro-comunista.


Segundo, para promover la lucha de clases marxista que, según el FSP, comienza en América con el en- frentamiento entre indios oprimidos y conquistadores opresores. Tercero, para justificar la creación de movimientos in- dígenas, como los que dirigen Evo Morales y Rigoberta Menchú, que sirvan a sus fines políticos. Ciertamente, los indígenas latinoamericanos han sido ignorados y explotados, pero los del FSP se aprovechan de esa injusticia, no para sub- sanarla, sino para manipular a los indígenas y usarlos como herramienta de choque.


Y cuarto, porque esta interpretación de nuestro pasado destruye los vínculos históricos de Iberoamérica con la riqueza científica, artística y cultural de la civilización occidental, dejando a nuestros pueblos indefensos frente a las teorías erróneas del marxismo y sus variantes.

Dicho de otra forma:
Si nuestros pueblos son el reducto de una avanzada civilización aborigen, que fue diezmada y saqueada por un ejército de ocupación extranjero; si nuestra raza es el resultado indeseado de indígenas violadas por españoles malvados; y si la Hispanidad representa una cultura sádica, atrasada y retrógrada; entonces, hay sobradas razones para sentirse infe- riores y estar profundamente resentidos. Bajo esas premisas, ¿Por qué no romper de una buena vez con la Hispanidad y con la civilización occidental, y convertirnos en Estados Forajidos, gobernados por el Foro de São Paulo?


Pero si –por el contrario– somos herederos del Imperio de Carlos V, en cuyos territorios jamás se ponía el sol; si nuestros ancestros fueron copartícipes de la gesta heroica de Don Pelayo y de la Reconquista frente a la ocupación árabe; si somos los orgullosos sucesores de quienes vencieron en la Batalla de Lepanto; si compartimos los valores y principios tan bellamente expresados durante el Siglo de Oro español; si nuestro idioma legítimo es el mismo de Cervantes, Góngora, Quevedo y Calderón de la Barca; si lo que hubo en Iberoamérica fue –por primera vez en la historia de la hu- manidad– una conquista basada en la propagación de la fe cristiana, en la construcción de ciudades, en la creación de universidades y en una maravillosa mezcla de razas, promovida directamente por la Corona; y si la Independencia fue una guerra civil, resultado natural de la maduración política de nuestros pueblos y de la situación interna de España. En fin, si todo eso es cierto, entonces resultaría una locura cambiar un pasado tan glorioso y una cultura tan inmensamente rica, por una patraña como la que ofrece el Foro de São Paulo.


NOTAS
1 Decreto 2.028. Mediante el cual se conmemora el 12 de Octubre de cada año Día de la Resistencia Indígena. Gaceta Oficial No. 5605 extraordinario. Octubre 10. 2002.
2 Peña, A. (2006). El Continente de la Esperanza. Ediciones Fuerza Productiva. Cara- cas, p. 78. Disponible e: http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/LibrosFolletos/LibroElContinenteDeLaEsper anza.pdf
3 Ibíd, p. 16
4 Foro Social Mundial. Disponible en www.forosocialmundial.org.ve [2006, marzo, 1] 5 El Continente de la Esperanza. Ibíd, p. 74

 

6. Reemplazo de los organismos multilaterales
La democracia es una excelente forma de gobierno, siempre y cuando esté regida por un sistema de valores que la proteja de ataques malintencionados y de asaltos en su contra.
La voluntad de la mayoría, expresada en las urnas, es un requisito indispensable para que una democracia sea con- siderada legítima, pero no es suficiente; porque cuando se pervierten los principios morales de una sociedad, la mayoría puede escoger opciones que ponen en riesgo la existencia misma de una nación.


Desde aquel día en que Barrabás triunfó electoralmente sobre Cristo hasta la fecha, ha habido multitud de casos em- blemáticos, en los cuales unos comicios han perjudicado a la propia sociedad, como por ejemplo la elección de Hitler.


El relativismo moral –según el cual todo es válido si lo aprueba la mayoría– ha dado origen a una época donde abun- dan ladrones, asesinos y criminales de todo tipo, que son automáticamente reivindicados y sobreseídos, simplemente por ganar una elección.


El Foro de São Paulo se aprovecha de la “voluntad popular”, considerada como un valor supremo, para infiltrar al sistema y destruirlo por dentro. Por ejemplo, un hombre que protagonizó un golpe de Estado contra un gobierno legítimamente constituido, debió quedar inhabilitado para lanzar una candidatura presidencial y, sin embargo, Chávez lo hizo, con la anuencia de buena parte de la sociedad venezolana. ¿Por qué sorprenderse de que ahora utilice la Presidencia para destruir la democracia?


Pero el problema es aún más grave, porque unos comicios de alcance nacional, tienen repercusiones de carácter re- gional. Esto se debe a que el gobierno de una nación tiene acceso automático a las instancias internacionales y a cargos en los organismos multilaterales.
Los numerosos puestos públicos alcanzados por los integrantes del Foro de São Paulo en cada una de nuestras naciones, les ha permitido acceder también a organismos como la Organización de Estados Americanos (OEA), forzando muchas veces la toma de decisiones, que afectan desfavorable- mente a todo el continente.


Un ejemplo reciente es el de la Cumbre de Río, realizada en República Dominicana del 4 al 7 de marzo de este año, en la que se pretendió apabullar a Uribe, exigiéndole dis- culpas por haber neutralizado a uno de los narcoterroristas más peligrosos del mundo. Para quienes participaron en la Cumbre, las FARC no son terroristas –al menos no lo reflejaron en ninguno de sus documentos– sino las víctimas de un ataque indebido del gobierno colombiano.


Así como Rafael Correa –al romper relaciones con Colombia– no se comporta como Presidente del Ecuador, sino como miembro del Foro de São Paulo; así también José Miguel Insulza –cuando desestima la información extraída de la computadora de Raúl Reyes y minimiza el hallazgo de uranio perteneciente a las FARC– no se comporta como Secretario General de la OEA, sino como vocero del Partido Socialista de Chile, integrante del Foro de São Paulo.
No es la primera vez que Insulza se comporta de esa manera. En julio del año pasado, con motivo del inaceptable cierre de RCTV, el canal de televisión más importante de Venezuela, en lugar de promover una condena contra Chávez, Insulza declaró: "Creo que la democracia está muy vigente en Venezuela. Creo también que la alternativa que algunos han planteado de promover una especie de aislamiento del régimen (de Chávez), de condena, es una alternativa totalmente inviable desde el punto de vista jurídico y muy inconveniente desde el punto de vista político" 1.


En un seminario sostenido en Argentina el 28 de marzo pasado, el ex presidente boliviano, Jorge Quiroga, denunció públicamente que Chávez controla diecinueve de los treinta y cuatro votos de la OEA.


Chávez intentó controlar la Comunidad Andina de Naciones, para convertir a ese organismo de tipo comercial en una herramienta política, pero como no lo logró, debido a la resistencia de Colombia y del Perú, quiso sabotearlo, retirando a Venezuela. Paralelamente, Chávez promueve un organismo multilateral propio, la Alternativa Bolivariana para América Latina y El Caribe (ALBA).


En la actualidad, Chávez realiza grandes esfuerzos por ingresar al Mercosur, justamente para convertirlo en un instrumento político, al servicio de los intereses del Foro de São Paulo. Para lograr sus fines, sólo falta que los Congresos de Brasil y de Paraguay aprueben su ingreso, porque ya los de Ar- gentina y Uruguay dieron su visto bueno.


Tal como advertimos en una carta abierta a los Senadores y Diputados del Congreso de Brasil, fechada el 13 de junio de 2007:
Chávez abrirá las puertas del Mercosur a gobiernos forajidos y al fundamentalismo islámico, como lo ha hecho ya en Nicaragua, Bolivia y Ecuador, donde ha promovido acuerdos económicos con los regímenes de Cuba e Irán. Por su afinidad ideológica con el chavismo, las FARC y el Hezbollah actúan impunemente en nuestro territorio; su actuación se expandirá por los países del Mercosur, si se le permite la entrada a Venezuela. 2


Este tema será tratado con mayor profundidad en el próximo capítulo, que trata de los “imperios transversales”.


En octubre de 2007, Chávez hizo todo lo posible por controlar un puesto en el Consejo de Seguridad de las Na- ciones Unidas; y casi lo logró, con el apoyo de Lula, Tabaré Vásquez y Néstor Kirchner. Una vez derrotado, Chávez la em- prendió contra el gobierno de Guatemala, que competía con Venezuela para el mismo puesto, acusándolo de ser agente del “imperio” norteamericano.
El Foro de São Paulo se propone controlar los organismos multilaterales, a fin de reproducir –en escala regional– el mismo mecanismo que tantos dividendos le ha dado en escala nacional, para legitimar dictaduras, dándoles apariencia democrática.

NOTAS
1 Declaración tomada de la página electrónica del diario chileno El Mercurio. Disponible en http://www.emol.com/noticias/internacional/detalle/detallenoticias.asp?idnoti cia=262676
2 Fuerza Solidaria. Carta abierta al Congreso de Brasil. Disponible en: http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/Cartas/CartaAbiertaAlCongresoDeBrasil.html


7. El Foro de São Paulo y los imperios transversales
Este capítulo fue escrito por Pedro Paúl Betancourt, Director Nacional y Encargado de Asuntos Internacionales de la asociación civil Fuerza Solidaria.


Surgidos en medio de las transformaciones tecnológicas, sociales, políticas y de mentalidad, que han caracterizado la evolución mundial en marcha desde la II Guerra Mundial,
Los imperios transversales pretenden únicamente alcanzar riqueza y poder. Una vez logrado, deben mantenerse y desarrollarse. Se caracterizan porque no están vinculados ni sujetos a orígenes nacionales (ni dependen de naciones, lo que no impide que puedan ser nacionales o multina- cionales, transnacionales, anacionales o antinacionales), sino a la actividad que realizan como propósito específico: imperios de la información, de la técnica, economía, finanzas, guerra, terror o crimen, entre otros muchos que actúan en función de su propia naturaleza y según las circunstancias de cada momento. La específica finalidad se erige en norte, orientación y ley de cada imperio transver- sal, pero los imperios transversales tienen relaciones y se apoyan entre ellos para facilitar el alcance de sus fines. 1


Dichos imperios son apolíticos, apátridas, no toman partes ideológicas y tienen una mera función económica. Operan exclusivamente en búsqueda de un provecho financiero y se venden al mejor postor. Carecen, por lo tanto, de todo principio ético o de cualquier valor moral.


Sin embargo, para sobrevivir, estos “imperios” necesitan apoyarse en “vasos comunicantes” a través de los cuales realizar y materializar sus operaciones mercantiles. Es evidente que ellos también han entrado en la era de la globalización y que, lejos de mantenerse aislados del mundo exterior, han sabido aprovechar con gran eficacia los avances tecnológicos.


Así, el imperio de lo económico que se expande global- mente, abre espacios y refuerza al imperio de la guerra, que también se globaliza y, ésta, al del terrorismo cuando se hace imposible combatir las potencias hegemónicas con métodos y medios bélicos simétricos, todo lo cual abre es- pacios de desarrollo a los imperios del crimen en sus diver- sas expresiones. De esta manera, nos encontramos ante una globalización de los imperios transversales. 2


Se comunican, desplazan y movilizan a lo largo y ancho del globo, prácticamente sin ninguna limitación. Es por esto mismo que son transversales, pues al no pertenecer específica- mente a un territorio determinado, al carecer de ideologías y al explotar las capacidades que brinda la era de la comuni- cación tecnológica, se desplazan hasta los rincones más aleja- dos del planeta donde exista la oportunidad de hacer “negocio”.
Aprovechando el enorme potencial de expansión que ofrece la globalización,


la criminalidad organizada no sólo se ha adecuado al nuevo ambiente, sino que ha asumido una función motriz, trasegando en todos los nuevos mercados su propia cultura.3
Aun así, necesitan de espacios determinados en los cuales materializar dichos negocios: estos “vasos comunicantes” son, por lo general, de varios tipos y con diversas finalidades.


Un primer tipo de vaso comunicante lo constituyen aquellos Estados Nacionales que tienen un sistema de go- bierno autoritario y, preferiblemente, totalitarista. Por más absurdo que parezca, la razón más evidente es la compatibilidad con la falta de valores y, por ende, con la inexistente aplicación de normas jurídicas basadas en principios universales de Jus- ticia. Otra razón, no menos importante, es que los Estados Autoritarios se manejan con mayor libertad y flexibilidad, porque no rinden cuentas ni a lo interno, ni a la comunidad internacional; no existe en ellos una herramienta poderosa y contralora como lo es la “opinión publica”, presente en todo sistema de gobierno democrático. Es así cómo los imperios transversales utilizan estos “espacios” para materializar sus “negocios”, con toda libertad y con plena complicidad de este tipo de regímenes.


Otro tipo de vaso comunicante lo constituyen aquellas organizaciones internacionales o nacionales de tipo no-guber- namental. Son muchos los casos conocidos de ONG que, tras una fachada, por ejemplo, de defensa de los Derechos Humanos, han servido de herramienta para el crimen organizado, el tráfico de armas, de narcóticos e, incluso, de personas; así como para el lavado de dinero. Las ONG tienen gran facilidad para manejarse y para trabajar dentro de sistemas democráticos, realizar los contactos necesarios y concretar los “negocios” a lo interno de los Estados, burlando el Imperio de la Ley. Además, los imperios transversales aprovechan la es- tructura y la maquinaria humana de dichas organizaciones para establecer vínculos supranacionales en la búsqueda per- manente del mejor comprador y/o vendedor.


El Foro de São Paulo es, ni más ni menos, un gigantesco “vaso comunicante” que a su vez abarca varios otros “vasos comunicantes”: ideal y esencial para el desempeño, organización, comunicación y acuerdo de los “imperios transversales” de todo el Continente Latinoamericano y, más aun, de todo el globo. Esto explica los viajes de miembros importantes de las FARC, por ejemplo, a países de Europa del Este o, sin ir muy lejos, la relación íntima que existe entre el régimen venezolano de Hugo Chávez con dicho grupo terrorista y narcotraficante. O más aun, la “hermandad” que existe entre un “vaso comu- nicante”, como lo es la Venezuela Bolivariana de Chávez, con Estados controlados por el fundamentalismo islámico y patrocinantes, a su vez, de otros grupos criminales como Hezbollah, Hamas o Al-Qaeda.


Las FARC son, de por sí, una fracción importante, fun- damental y poderosa, de lo que son los “imperios transver- sales” del narcotráfico, así como del tráfico de armas, del lavado de dinero y del tráfico de seres humanos. Desde el mismo momento en que este grupo criminal asume el control de las plantaciones de coca que antes controlaban los carteles colombianos, desplazados y aniquilados con el emblemático abatimiento de su mayor cabecilla, Pablo Escobar, ésta se con- vierte en la mayor organización criminal de todo el continente.


El Foro de São Paulo le brinda la estructura en la cual moverse a sus anchas. Le permite relacionarse rápidamente con otros grupos criminales del continente y del mundo. Le otorga una supuesta “legitimidad política”, al ser reconocido como interlocutor válido frente a partidos políticos y fun- cionarios públicos de diversos Estados. Pero, por encima de todo, le abre las puertas de regímenes con tendencias totalitaristas, como Venezuela, Bolivia o Ecuador, para desarrollar su negocio y materializar, en espacio seguro, sus actividades criminales.


De esta manera, países fronterizos con Colombia han brindado a las FARC, con plena complicidad, como se de- muestra ahora con las pruebas policiales extraídas de las com- putadoras de Reyes, el oxígeno necesario para su supervivencia y, más aun, para su capacitación, expansión, comercialización de su “producto” y desarrollo económico.


Las FARC han encontrado en el Foro de São Paulo y en sus miembros, aliados criminales útiles para materializar su proyecto más codiciado: la toma del Estado Colombiano.
La combinación entre el proyecto político que albergan los dirigentes “ideológicos” de la organización (como Fidel Castro, Lula, Chávez, Morales, Correa y Ortega) y los intereses financieros de este grupo guerrillero, hacen del FSP una de las internacionales del terror más poderosas y peligrosas del globo. El Foro de São Paulo ha dejado de ser una simple tarea de análisis político por parte de los expertos, para convertirse en la prioridad de todas las acciones políticas y policiales nece- sarias para su desmantelamiento. Se trata de una emergencia continental y mundial que debe encender las alarmas de todo el Hemisferio y del mundo civilizado.


En estos momentos, Colombia se encuentra amenazada por una tenaza mortal. La reacción debe ser inmediata; no sólo de parte de las autoridades democráticas de ese Estado, sino de todo el mundo occidental.
Colombia es la última piedra en el camino para la consolidación definitiva del proyecto más macabro que jamás se haya concebido en nuestro hemisferio. Felizmente, si se actúa a tiempo, esta batalla puede significar la salvación de nuestro “Continente de la Esperanza” y, a la vez, la recuperación de valores universales basados en la Justicia, la Solidaridad y el Bien Común General.


NOTAS
1 Mini, Fabio (2003). La guerra dopo la guerra. Soldati, burocrati e mercenari nell’ época della pace virtuale. Giulio Enaudi editore s.p.a.Torino, Italia. Página 7.
2 Ibíd. Páginas 9 y 10 3 Ibíd. Página 18.


8. Lula: El poder detrás del trono
La mayoría de los analistas políticos, coinciden en afirmar que Chávez es un socialista radical, con visos autoritarios, mientras que Lula da Silva es un socialista moderado, un demócrata a carta cabal. Además añaden que el presidente brasileño es el hombre que puede contrarrestar la influencia nociva de Chávez en el continente.


Puede que el discurso de Lula sea –en efecto– más moderado; pero no hay que olvidar que él es el fundador del Foro de São Paulo, a cuyas reuniones asisten las FARC, con la anuencia del Partido de los Trabajadores.


Basta hacer una sencilla cronología de los hechos, fácil- mente comprobable en cualquier buscador de Internet, para darse cuenta que Lula es –y siempre ha sido– quien más ha defendido y respaldado a Chávez.


La justificación que esgrimen algunos, respecto a que Lula es un hombre pragmático, interesado solamente en los petrodólares que pueda obtener de Chávez, no pasa la menor prueba. Brasil representa la octava economía de occidente; y el gobierno brasileño –a diferencia del cubano– no depende del apoyo venezolano para subsistir.
El breve resumen de noticias que presentamos a continuación, demuestra que la relación entre Lula y Chávez no depende del dinero que éste le pueda suministrar, sino que existe una alianza muy estrecha, en la que el brasileño pareciera ser el manager y el venezolano el protegido.

En diciembre de 2002, cuando todavía era presidente electo, Lula convenció al entonces mandatario Fernando Henrique Cardoso de enviar un carguero lleno de combustible – el Amazon Explorer– a Venezuela, para sabotear el paro cívico, que en ese momento se desarrollaba contra Chávez, por haber despedido ilegalmente a 20 mil empleados de la estatal petrolera 1. Llama la atención que el líder sindicalista Lula se haya prestado para sabotear una huelga en otro país.


Según una nota de prensa, publicada el 3 de octubre de 2005, Lula confesó públicamente que la ayuda del Foro de São Paulo fue fundamental para Chávez, durante la crisis de agosto de 2004, cuando se realizó un referendo para revocar el mandato a Chávez 2.
El 21 de septiembre de 2006, según un cable divulgado por la Agencia Bolivariana de Noticias, “el Ministro de Relaciones Exteriores de Brasil, Celso Amorim, reafirmó el apoyo de su país para que Venezuela ocupe un sillón no permanente en el Consejo de Seguri- dad de las Naciones Unidas” 3.


Según un cable de EFE, publicado en septiembre de 2006 por el diario El Universal, “el presidente brasileño, Luiz Inácio Lula da Silva, dijo que su gobierno pretende cooperar con el del venezolano Hugo Chávez incluso en el uso de la tecnología nuclear con fines pacíficos” 4.
El 13 de noviembre de 2006, Lula viajó a Venezuela para hacer campaña electoral a favor de Chávez. Lula aseguró: "El mismo pueblo que me eligió, que eligió a Kirchner, a Evo Morales, que eligió a Daniel Ortega, sin duda te irá a elegir presidente de la República de Venezuela en un segundo mandato". Dijo no tener dudas que en Venezuela, desde hace muchos años, "no había un gobierno que se preocupara de los pobres como tú (Chávez) te preocu- pas. Y tenga la seguridad compañero Chávez de este pueblo que te quiere mucho” 5.


Ese mismo mes, Lula dijo en una reunión con el directorio del Partido de los Trabajadores, "estoy seguro de que Chávez será reelecto el próximo domingo”. “Junto a Chávez y Kirchner” – dijo– “vamos a construir la Comunidad Sudamericana de Naciones" 6. En diciembre, después de la reelección, Lula manifestó su alegría, diciendo que “la victoria de Chávez es la expresión de un proceso más amplio de transformaciones sociales y políticas en curso en América Latina” 7.


El 26 de enero de 2007, Lula viajó al foro de Davos, donde defendió a Chávez de las críticas recibidas, diciendo que "fue elegido tres veces, todas de la forma más democrática posi- ble, con presencia internacional" 8. Lula no mencionó las denuncias de fraude, ni que el gobierno venezolano impidió la entrada a observadores de ideologías distintas a la socialista.
El 26 de abril de 2007, en declaraciones que fueron divulgadas por la prensa de Argentina, Lula afirmó que “Chávez es un aliado excepcional, tanto en lo político como en lo energético y comercial” 9.


El 20 de noviembre de 2007, según un cable de Telesur,
“Lula ofreció el territorio brasileño para la realización de una eventual reunión entre el presidente de Venezuela, Hugo Chávez, y el líder de las Fuerzas Armadas Revolucionarias (FARC), Manuel Maru- landa” 10.

En enero de 2008, el ministro jefe del Gabinete de Seguridad Institucional de la Presidencia, general Jorge Félix, descartó que la carrera armamentista de Venezuela sea una amenaza para Brasil. “Dicen que los comandantes militares colocan a Venezuela como posible amenaza. No considero que eso sea real", dijo 11.


El 6 de febrero de 2006, Ideli Salvati, jefa del bloque del Partido de los Trabajadores, informó que “la aprobación del ingreso de Venezuela al Mercosur será una de las prioridades de los senadores oficialistas. Salvati, que pertenece al partido del presidente Luiz Lula da Silva, opinó que la inclusión de Venezuela fortalecerá al Mercosur” 12.


El 30 de septiembre de 2007, el canciller Celso Amorim, de visita en Caracas, aseguró que su gobierno hará todo lo posible para que el Congreso brasileño apruebe el in- greso de Venezuela al Mercosur. "Para nosotros” –dijo Amorim– “el ingreso de Venezuela es muy importante; nos ayuda a crear una vértebra de la integración suramericana que es importante para ahora y para el futuro, y esa es nuestra visión, de la que hemos siempre de- jado constancia a los congresistas brasileros, y estamos trabajando en ese sentido" 13.


El 19 de septiembre de 2007, el Vicepresidente del Par- lamento del Mercosur (Parlasur), Diputado Doutor Rosinha, envió una carta a la asociación que presido, Fuerza Solidaria, en la que “lamenta” la posición de nuestra ONG “contra el ingreso de Venezuela al Mercosur”. El Diputado Rosihna se refería a la Carta abierta al Congreso de Brasil, reseñada en el capítulo 6.


Al día siguiente, Fuerza Solidaria respondió a Rosinha:
El gobierno venezolano comete crímenes de lesa humanidad, viola los derechos humanos, secuestra los poderes públicos, comete fraude electoral, encarcela a sus adversarios, reprime a los medios de comunicación, interviene en los asuntos internos de otros países, y mantiene relaciones con gobiernos forajidos y grupos terroristas. Comprendemos que su militancia en el PT le obliga a mantener cierta lealtad para con sus aliados políticos, como es el caso de Chávez, pero el tema que nos ocupa va más allá de las alianzas circunstanciales; tiene que ver con la estabilidad y la supervivencia misma de toda la región. 14
En marzo de 2008, después de que Chávez rompió rela- ciones con el gobierno colombiano y luego de que envió tropas a la frontera, en protesta por la muerte de su amigo, el terrorista Raúl Reyes, Lula se atrevió a declarar públicamente que Chávez había sido el “gran pacificador” del conflicto 15.


NOTAS
1 Nota disponible en: http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/latin_america/newsid_2612000/2612325.stm
2 Nota disponible en: http://es.wikinews.org/wiki/Según_Lula,_ayuda_del_Foro_de_São_Paulo_fue_funda mental_para_Chávez
3 Nota disponible en http://www.aporrea.org/venezuelaexterior/n83936.html

4 Nota disponible en: http://www.eluniversal.com/2006/09/07/pol_ava_07A775287.shtml
5 Nota disponible en: http://www.unionradio.com.ve/Noticias/Noticia.aspx?noticiaid=186584
6 Nota disponible en: http://www.rnv.gov.ve/noticias/index.php?act=ST&f=3&t=40990
7 Nota disponible en: http://www.eluniversal.com/2006/12/05/elecc_ava_05A811967.shtml
8 Nota disponible en: http://economia.eluniversal.com/2007/01/26/forem_ava_26A829107.shtml
9 Nota disponible en: http://www.abn.info.ve/go_news5.php?articulo=89918&lee=18 10 Nota disponible en: http://www.rebelion.org/noticia.php?id=56541
11 Nota disponible en: http://politica.eluniversal.com/2008/01/01/pol_art_asesor- de-lula-desca_01A1281611.shtml
12 Nota disponible en http://www.sela.org/sela/prensa.asp?id=12428&step=3
13 Nota disponible en http://www.telesurtv.net/secciones/noticias/nota/18301/can- ciller-amorin-el-ingreso-de-venezuela-a-mercosur-es-muy-importante/
14 Respuesta de Fuerza Solidaria al Diputado Rosinha disponible en http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/Noticias/VicepresidenteDelParlasurResponde AFS.html
15 Nota disponible en: http://www.terra.com.ve/actualidad/articulo/html/act1189715.htm

 


9. América Libre y la carta robada
Uno de los cuentos clásicos que mejor revela cómo funciona una mente criminal es La carta robada, escrito por el poeta norteamericano Edgar Allan Poe (1809-1849).
Según el relato, un ministro de la Corte Real de Francia, roba una carta que contiene importantes secretos de Estado; escondiéndola luego en su casa para que nadie pueda hallarla.


El régimen francés sabe muy bien que el ministro no confesará haber robado la carta; mucho menos revelará su paradero; así que cada vez que el ministro sale de su casa, funcionarios policiales entran secretamente, para buscar la carta minuciosamente, sin poder encontrarla.
El Prefecto de la Policía encomienda al héroe de los cuentos de Poe, el detective Dupin, que resuelva el misterio de la carta robada.


Luego de analizar concienzudamente el caso, Dupin concluye que la mejor manera de esconder la carta es no escondiéndola; es decir, dejándola en un lugar donde toda la gente pueda verla; justamente donde nadie piense en buscarla.


Igual ocurre con los integrantes del Foro de São Paulo y, más específicamente, con su revista América Libre. Todo lo hacen de manera tan abierta y tan descarada, que no parecieran comportarse como una organización criminal.


Al momento de escribir estas líneas –30 de marzo de 2008, en horas del mediodía– coloco en el buscador de Internet Google la frase entrecomillada “América Libre”; luego abro el primer enlace electrónico que aparece en pantalla, y toda la información sigue allí, intacta 1.
En el Consejo Editorial aparecen –aunque algunos hayan fallecido– el comandante Manuel Marulanda Vélez, alias Tirofijo, jefe máximo de las FARC; el comandante Milton Hernández, canciller del ELN; y Víctor Polay, fundador del Movimiento Revolucionario Túpac Amaru, del Perú.


Pero junto a ellos, están también –como si fuese natu- ral– los nombres de Alí Rodríguez, ex presidente de Petróleos de Venezuela y ahora vicepresidente del principal partido oficialista; Rigoberta Menchú, líder indigenista guatemalteca y premio Nóbel de la paz; el fallecido líder del Frente Farabundo Martí de Liberación Nacional, Schafik Handal; el diputado peruano Javier Diez Canseco; la escritora chilena Marta Harnecker; los ex ministros sandinistas Fernando Cardenal y Miguel D ́Escotto; Joao Pedro Stédile, del Movimiento Sin Tierra, y el teólogo de la liberación Leonardo Boff, ambos del Brasil; por mencionar unos cuantos 2.


En los enlaces relacionados, aparecen –entre muchas otras– las páginas electrónicas de las FARC, el ELN, el Ejército Zapatista de Liberación Nacional, las Madres de Plaza de Mayo, el Movimiento Sin Tierra, el periódico cubano Granma y Le Monde Diplomatique de Francia 3.
Basta pulsar el cursor en el botón que dice “Números anteriores”, para que aparezcan las portadas de los 21 números de la revista, que contienen desde entrevistas a Fidel Castro y a Tirofijo, hasta loas al Che Guevara, pasando por los docu- mentos que produce el Foro de São Paulo.


Los colaboradores de América Libre –que también cuenta con una edición impresa– justifican sin sonrojarse todos los crímenes cometidos por el régimen cubano y por la subversión latinoamericana, incluso los actos de terrorismo, considerándolos necesarios para alcanzar la justicia social y la tan ansiada utopía marxista.


El “moderado” Lula da Silva se atreve a escribir en el número 18 de la revista, sin importarle que más abajo aparezca un artículo del líder guerrillero colombiano Milton Hernández 4. Curiosamente, en el número 6 también escribió Fernando Henrique Cardoso 5. El número 4 publica los discursos de Lula y de Fidel Castro en el IV Encuentro del Foro de São Paulo 6.
Como se podrá constatar en la página electrónica de América Libre, no era necesario extraer la información de la computadora de Raúl Reyes para saber que los dirigentes co- munistas argentinos viajaban a los campamentos de las FARC.


El número 13 contiene una elogiosa entrevista a Tirofijo, fechada en diciembre de 1998, realizada en las selvas colombianas, nada menos que por el Secretario General del Partido Comunista Argentino, Patricio Echegaray 7.
En marzo de este año, en medio de una de las peores crisis diplomáticas que ha vivido Colombia, los dirigentes del Polo Democrático Alternativo colombiano, Gloria Flores y Nelson Verrier, viajaron a Ciudad de México a participar en una reunión del Grupo de Trabajo del Foro de São Paulo; pero no para apoyar al gobierno de Uribe en su lucha contra el narcoterrorismo, sino todo lo contrario.
 

Flores y Verrier firmaron una declaración, junto con otros integrantes del FSP, para protestar contra la “Operación Fénix” y para solidarizarse con Rafael Correa. Aunque parezca increíble, dirigentes de las FARC también estaban invitados a participar en el evento, pero el gobierno mexicano les negó las visas de entrada.


Según un cable de Prensa Latina, fechado en México el 21 de marzo, el Polo Democrático Alternativo “convocará para el segundo semestre de este año, a un gran Encuentro Internacional por la Paz en Colombia, con asistencia de personalidades y movimientos sociales de América Latina” 8. Por lo que se deduce de la nota y de las conclusiones de la reunión en México, el objetivo del Encuentro no es precisamente la paz, sino desestabilizar al gobierno de Uribe, invitando a Colombia a todos los aliados políticos de las FARC.


Una vez más, los integrantes del Foro de São Paulo se aprovechan de las debilidades del sistema democrático –en este caso de una mal entendida libertad de expresión– para hacer apología del delito y para asociarse con los peores cri- minales de América; es decir, se aprovechan de la democracia para destruirla.


NOTAS
1 Revista América Libre disponible en http://www.nodo50.org/americalibre/
2 Consejo Editorial de América Libre disponible en http://www.nodo50.org/ americalibre/consejo.htm

3 Enlaces de la revista América Libre disponible: http://www.nodo50.org/americalibre/enlaces.htm
4 Índice No 16 disponible en: http://www.nodo50.org/americalibre/anteriores/18/index.htm
5 Índice No 6 disponible: http://www.nodo50.org/americalibre/anteriores/6/index.htm
6 Índice No 4 disponible : http://www.nodo50.org/americalibre/anteriores/4/index.htm
7 Entrevista disponible en: http://www.nodo50.org/americalibre/anteriores/13/echegaray13.htm
8 Disponible en http://www.prensalatina.com.mx/article.asp?ID=%7B4021EB36- 562F-4A0C-8026-428B94D9C7E9%7D)

 

10. La Revolución es una farsa
Al exterior de Venezuela se piensa que Chávez es el adalid de los más humildes y que cuenta con el respaldo de la mayoría de los venezolanos, lo cual se ha demostrado –supuestamente– en las numerosas elecciones que ha habido en nuestro país.


Como veremos en las cifras que presentamos más ade- lante, el gobierno de Chávez es una gran farsa. No ha resuelto ninguno de los problemas que afectan a los más pobres, sino que, por el contrario, los ha empeorado.


Se mantiene en el poder debido al secuestro de los poderes públicos, al fraude electoral, a la compra de conciencias, a la mentira, y a la represión.


Dado que Venezuela es un país eminentemente petrolero, el presupuesto nacional depende directamente del precio del crudo. Desde que Chávez llegó al poder, en 1998, el precio del barril se ha quintuplicado. Como consecuencia, durante su gestión de gobierno, Chávez ha recibido ingresos superiores a los tres gobiernos anteriores juntos. Se podría suponer, entonces, que los índices de producción y de riqueza han aumentado al menos tres veces.


Sin embargo, el Producto Interno Bruto (PIB) per cápita se ha mantenido constante, en poco menos de 6.000 dólares. La deuda pública ha aumentado, de 30 mil a 40 mil millones de dólares. El bolívar se ha devaluado exponencial mente. La tasa anual de inflación se mantiene muy por encima de Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México.


Aunque parezca increíble, los niveles de pobreza se mantienen casi constantes, según cifras suministradas por el Banco Central de Venezuela y el Ministerio de Finanzas. La desnutrición ha aumentado, al igual que el desabastecimiento. Cinco de cada once personas ocupadas trabajan en el sector in-formal A. pesar de contar con un presupuesto tres veces superior, el gobierno de Chávez ha construido setenta por ciento menos viviendas que los gobiernos anteriores. El número de establecimientos industriales se ha reducido a la mitad.


Las importaciones se han cuadruplicado, de 4 mil millones de dólares en 1996, a 16 mil millones de dólares en el 2006. Las importaciones han aumentado aún más en el 2007
y 2008L. a producción petrolera ha descendido de 3.200 barriles por día a menos de 2.500. Probablemente la cifra sea aún menor, pero no puede constatarse, debido a la falta de transparencia en las cifras oficiales.


La inversión extranjera se ha desplomado, de más de 6.000 millones de dólares al año en 1997 a números negativos en el 2006. Lo cual significa que las empresas extranjeras han cerrado y evacuado sus capitales del país.


Según la Heritage Foundation, el índice de libertad económica en Venezuela es de los peores del mundo, superando solamente a Corea del Norte y a Zimbabwe.
Uno de los problemas más acuciantes de Venezuela –la inseguridad– se ha agravado dramáticamente durante la gestión de Chávez. Han muerto más de cien mil venezolanos
en manos del hampa, cifra superior a las que existen en países sometidos a las guerras. Sin embargo, en lugar de invertir en seguridad, Chávez gasta en armamento de guerra mucho más que el resto de los países iberoamericanos. Por cada bolívar que se invierte en seguridad, se invierten 90 en armas de guerra 1


Otro de los problemas es el desplome en la producción de alimentos y, como consecuencia, el desabastecimiento en los renglones más elementales, como la leche, el azúcar, el arroz, los huevos, la carne, el pollo, etcétera.


Además de las dificultades inherentes al campo, el productor venezolano sufre los embates de las invasiones de tierras, promocionadas por el oficialismo; y de la extorsión y los secuestros, por parte de la guerrilla colombiana, que cuenta con la anuencia tácita del Gobierno para operar en Venezuela.


Paralelamente, el Gobierno utiliza los recursos del Estado para financiar a sus aliados internacionales. Durante sus nueve años de go-bierno, Chávez ha gastado más de 25 mil millones de dólares en apoyar a sus amigos, cifra superior a la deuda externa de Venezuela.
Venezuela construye casas en Nicaragua, hospitales en África, puentes en Uruguay, carreteras en Cuba; financia a las fuerzas policiales de Bolivia; compra bonos de la deuda externa Argentina; envía combustible subsidiado a El Salvador; finan- cia casas para niños abandonados en Guyana; por mencionar unos pocos casos. Mientras tanto, los venezolanos claman por empleo, alimentos, viviendas, escuelas, hospitales, puentes, carreteras y servicios de todo tipo.


Para justificar su monumental fracaso, Chávez recurre reiteradamente a la vieja excusa del imperialismo.


El “imperio” norteamericano es el culpable de todos los males. Los líderes opositores son todos “agentes de la CIA” o “lacayos del imperio”. Si hay desabastecimiento, es el “imperio” que sabotea la producción. Si los hospitales no funcionan, entonces la culpa es de George Bush. Fueron funcionarios de los Estados Unidos quienes infiltraron paramilitares en los barrios de Caracas para generar mayor inseguridad. Y así suce- sivamente.


El antiimperialismo no sólo sirve para encubrir los fra- casos, sino para dar a Chávez la imagen de víctima, mientras que el gobierno reprime ferozmente a la disidencia, encarcelando dirigentes, elaborando listas de enemigos –conformadas por todo aquel que vote en su contra– a quienes se les niega contratos, empleos, créditos o servicios.


NOTAS
1 Cifras disponibles en http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/Multimedia/Econo- miaVenezolana.pps

 

11. Intento por impedir la tragedia
Me enteré de la existencia del Foro de São Paulo poco después de su creación y decidí darle seguimiento por simple curiosidad. Quería saber por qué el régimen cubano se había salvado de la debacle, cuando todos los regímenes comunistas se habían derrumbado en Europa Oriental y la Unión Soviética. Sin duda, el FSP le había servido de parachoques a Fidel Castro, suministrándole apoyo político en esta región del planeta.


En mayo de 1995, mi preocupación aumentó, cuando leí un cable de AP, informando que Chávez había viajado a Montevideo, para inscribirse en el Foro de São Paulo. Supuse que los integrantes del FSP pondrían su experiencia y sus re- cursos al servicio de la candidatura de Chávez, a cambio de una retribución posterior.


Ese mismo año decidí iniciar una movilización para advertir al pueblo venezolano y a la comunidad internacional, sobre las peligrosas consecuencias de esta alianza.
En noviembre de 1995, hace casi trece años, publiqué mi primer artículo en un diario de circulación nacional –Últimas Noticias– relacionando a Chávez con el Foro de São Paulo y las FARC.


En 1998, decidí lanzar mi candidatura a la Presidencia de Venezuela, no para ganar las elecciones, puesto que sabía perfectamente que eso era imposible, sino como plataforma para seguir advirtiendo sobre el peligro.


El 1 de noviembre de 1998, junto con el equipo que me acompañaba, elaboré y distribuí 200 mil ejemplares de un informe similar a éste, titulado "El Plan del Foro de São Paulo para conquistar Venezuela", donde denunciaba textualmente lo siguiente:
Una transnacional del terror, autodenominada el Foro de São Paulo, dirigida por Fidel Castro y conformada por criminales, narcotraficantes, y asesinos, pretende tomar a Venezuela por asalto muy pronto y utilizar nuestro territo- rio para exportar la Revolución Cubana a toda América Latina. El instrumento para materializar este macabro plan es Hugo Chávez Frías...
Chávez no representa un proyecto nacional. Desde antes del (golpe del) 4 de febrero de 1992, Chávez ha sido –y es todavía– una herramienta de Fidel Castro y de la guerrilla latinoamericana, quienes pretenden utilizar el hierro, el petróleo, y el aluminio venezolanos, así como la influencia geopolítica de nuestro país, para extender la Revolución Cubana a toda América Latina.


Recorrí tres veces el territorio nacional, dando conferencias, ruedas de prensa y entrevistas, con un discurso monotemático: “Chávez es el candidato de las FARC”, lo cual fue reflejado muchas veces en titulares de la prensa regional y nacional.


Lamentablemente, el pueblo venezolano sentía un rechazo tan grande por los partidos tradicionales, que hizo caso omiso a las advertencias, y decidió votar por Chávez, en la única elección que ganó limpiamente. En realidad la gente no votó a favor de Chávez, sino en contra de los gobiernos anteriores. Una vez que Chávez asumió la Presidencia, hice todo lo posible por evitar que el proyecto se expandiera; en lo interno, denunciando continuamente a Chávez e iniciando protestas pacíficas en su contra. Y en lo externo, escribiendo artículos y cartas, y viajando por toda la región, para advertir sobre el peligro de expansión.


En julio de 2000, introduje en la Fiscalía General una acusación contra Chávez por traición a la patria, por mantener vínculos con las FARC; y por ordenar el pago de dinero a la guerrilla 1.
En el año 2001, junto con un grupo de amigos, decidi- mos conformar una asociación civil –Fuerza Solidaria– para darle mayor organicidad y eficiencia a la lucha contra el tota- litarismo en Venezuela. Fuerza Solidaria fue la pionera en las marchas y concentraciones contra el Régimen, adelantándose casi un año a las grandes movilizaciones de 2002 2.


Hoy en día, nuestra ONG es una de los principales fuerzas de oposición al Régimen; y, sin duda alguna, el baluarte más importante de la resistencia civil en Venezuela.


En cuanto a la labor internacional, hemos escrito cartas abiertas a los pueblos y/o a las instituciones de Argentina, Brasil, Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador, El Salvador, Mé- xico, Nicaragua, Paraguay, Perú y Uruguay 3.


Hemos prevenido a otros países para que no repitiesen la triste experiencia venezolana, incitándolos a no votar por los candidatos del Foro de São Paulo. Hemos advertido a los gobiernos y a los parlamentos de toda la región de los planes del FSP.
He viajado treinta veces: Seis veces al Brasil, cinco a los Estados Unidos, cinco a la Argentina, tres a Colombia, tres a El Salvador, dos a Bolivia, dos a Uruguay, dos a Italia y dos a España. En cada uno de los viajes he dado declaraciones a los medios; sostenido reuniones con dirigentes políticos, gre- miales y eclesiales, siempre para advertir sobre los planes del Foro de São Paulo.
Hemos creado un breve servicio de información digital, denominado Tips Revolucionarios, que reciben miles de suscriptores en todo el continente, cuyo objetivo es “mostrar día a día el preocupante avance del castro-comunismo en la región, así como la resistencia que algunos sectores le ofrecen”4.


Finalmente, luego de tantos años de lucha, hemos detectado que existe un obstáculo adicional, que no es de orden político, sino cultural. En efecto, existe una relación entre la cultura prevaleciente y la capacidad de una nación para enfrentar eficazmente el totalitarismo.


La concepción materialista que predomina actualmente en Iberoamérica perjudica a la sociedad, porque si no existen principios y valores superiores a nuestra existencia mortal, ¿Cómo luchar contra un sistema que amenaza a sus adversarios con arrebatarles la libertad y hasta la vida misma?


Como consecuencia, Fuerza Solidaria ha emprendido una movilización nacional e internacional para promover la recuperación de los valores y principios transcendentes, propios de nuestra civilización cristiana occidental. La movilización incluye la edición y distribución de dos libros, titula- dos respectivamente, El Continente de la Esperanza y Arte clásico y buen gobierno 5.


NOTAS
1 Texto completo de la acusación en el Apéndice. También disponible en http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/Escritos/JuicioChavez.html
2 Orígenes de Fuerza Solidaria, disponible en: http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/Nosotros.html
3 Cartas disponibles en http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/Cartas.html
4 Tips Revolucionarios disponibles en http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/Tip- sRevolucionarios.html
5 Ver ambos libros en http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/Publicaciones.html


12. ¿Por qué Chávez sigue gobernando?
La comunidad internacional se preguntará cómo es posible que un país tan democrático como el nuestro, permi- tió que un hombre como Chávez haya llegado a la Presidencia y que –más grave aún– se haya mantenido durante casi diez años en el poder.


Ya nos referimos al ambiente antisistema que imperaba en 1998, lo cual le permitió a Chávez acceder a la Presidencia. También explicamos en el capítulo 4 cómo la Asamblea Constituyente fue utilizada para secuestrar todos los poderes públicos y, de esta forma, impedir cualquier salida institucional a la crisis. Pero la “fórmula secreta” de Chávez para mantenerse en el poder ha sido el control y la manipulación de la oposición.


Además de los consabidos oportunistas que medran del Gobierno y de los pragmáticos que buscan acomodarse o defender espacios, también existe una explicación que tiene sus orígenes en la trayectoria histórica de los partidos.


Los principales partidos políticos venezolanos, actuales opositores al Régimen, crecieron y se desarrollaron durante la década de los cincuenta, luchando contra la dictadura de un militar de derecha, Marcos Pérez Jiménez.


Desde entonces, muchos políticos adoptaron una posi- ción de izquierda y temen profundamente al “fantasma” de la dictadura. Decimos fantasma, porque en la actualidad no son viables las dictaduras militares de derecha, como las que pre- dominaban en nuestro continente durante los años 50 y 60.

Por miedo a un “pinochetazo”, los partidos opositores prefieren mantener a Chávez en el poder –pese a que, irónicamente, él también sea militar– antes que abrirle la puerta a una intervención castrense.


Consideran a Chávez como la “oveja negra” de la familia socialista, pero, después de todo, es de la familia; mientras que un gobierno militar representa a su enemigo histórico, o al menos así lo perciben.


Este paradigma se notó claramente después de la masacre ordenada por Chávez el 11 de abril de 2002, que ori- ginó su renuncia. Es cierto que el gobierno provisional cometió errores imperdonables, más que todo por improvisación y, en algunos casos, por mezquindad; pero, pese a manifestar su disposición a rectificarlos, connotados dirigentes opositores, como Teodoro Petkoff, salieron públicamente a torpedear al nuevo gobierno.


Paralelamente, muchos de ellos maniobraron secretamente para facilitar el regreso de Chávez, como luego confesó Francisco Arias Cárdenas, propulsor de la candidatura de Petkoff. Ya no importaba la masacre, sino cerrarle el paso al fantasma de la derecha.


Lo mismo ocurrió durante el Paro Cívico de 2002 y du- rante las protestas de calle de 2003 y 2004, conocidas como “guarimbas”. Los dirigentes de oposición querían presionar a Chávez, hasta obligarlo a someterse a un proceso electoral, pero sin llegar al “extremo” de provocar una crisis militar; por eso, negociaron el paro a espalda de los petroleros injustamente despedidos, a la vez que frenaron públicamente las “guarimbas”.
Aunque parezca increíble, el temor al fantasma de la derecha predomina hasta la fecha. Por eso, aún después de las pruebas surgidas del computador de Raúl Reyes, que demuestran los estrechos vínculos de Chávez con el narcoterrorismo colombiano, la mayoría de los líderes opositores insiste en esperar hasta las elecciones presidenciales de 2012 para cambiar de gobierno. Lo cual constituye un verdadero absurdo: permi- tir que un criminal siga en el poder, por miedo a un fantasma que no existe.


Muy difícilmente los militares venezolanos se rebelen contra el Gobierno, a través de un “golpe”; no sólo por su formación democrática, que data de medio siglo, sino por las circunstancias internacionales, que hacen inviable un régimen militar.


Lo que sí puede ocurrir –y muy seguramente ocurra– es una acción generalizada de desobediencia civil pacífica (como la que se dio el 11 de abril de 2002); debido a la combinación de crisis social, debacle económica y descontento político; au- nada a las recientes revelaciones sobre los vínculos de Chávez con las FARC.


La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela –en su Artículo 350– no solamente autoriza a los ciudadanos, sino que les ordena explícitamente, desconocer a las autoridades y a las leyes que menoscaben los preceptos democráticos 1, como ocurre con el gobierno de Chávez.


Por eso, llegado el momento de la desobediencia civil – que estará plenamente justificada– los militares se negarán a reprimir a la población, tal como se negaron aquel 11 de abril, dando origen a una crisis política que tendrá como desenlace un cambio de gobierno, mucho antes del 2012.


Hace apenas cuatro meses, el 2 de diciembre de 2007, con motivo del referéndum para aprobar o rechazar la reforma constitucional que propuso Chávez, los militares se negaron a convalidar el fraude electoral que tenía preparado el Régimen, lo cual obligó a las autoridades electorales a proclamar el triunfo del “No”, aunque por un margen mucho menor al ver- dadero.


Falta por determinar cómo será la transición y cual será la composición del nuevo gobierno, porque, en el caso venezolano, todos los poderes públicos están contaminados y, por tanto, son incapaces de conducir la transición. Ése será, sin duda, uno de los grandes retos de la sociedad venezolana.


El otro reto es el factor tiempo. Tal como se explica en el próximo capítulo, Chávez y sus aliados no se quedarán quietos frente a las revelaciones contenidas en el computador de Reyes. Mientras más tiempo se quede Chávez en el poder, mayor peligro representa para la estabilidad de Venezuela y del continente.


Por eso, incluso antes de que se realizara la “Operación Fénix”, Fuerza Solidaria inició gestiones para convencer a las instituciones democráticas venezolanas de realizar un esfuerzo conjunto para lograr un cambio de gobierno en el corto plazo 2.


NOTAS
1 Peña, A. (2005). 350 – Cómo salvar a Venezuela del castro-comunismo. Ediciones Fuerza Productiva. Caracas. Disponible en: http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/LibrosFolletos/Libro350Espanol.pdf
2 Ver artículo, ¡Ni un días más!, disponible en: http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/Escritos/NiUnDiaMas.htm

 

13. ¿Qué puede esperarse del Foro de São Paulo?
Los grandes dramaturgos clásicos –como Shakespeare y Schiller– jamás escenificaron fábulas o invenciones; sino acontecimientos históricos de gran relevancia, para enseñar a la audiencia las consecuencias de actuar correcta o equivocadamente.Cuando los personajes actúan conforme a la moral y al sentido común, como sucede en La vida del Rey Enrique V, entonces la obra deviene en epopeya; pero cuando actúan pusilánimemente o movidos por las bajas pasiones, como ocurre en Otelo, el moro de Venecia, la obra deviene en trage- dia.


Sin duda, es una forma amena y pedagógica de transmi- tir experiencias vitales a generaciones enteras.


Para saber qué hará el Foro de São Paulo durante las próximas semanas y meses, no hay que ser adivino o tener información privilegiada; es suficiente haber analizado algunos personajes de Shakespeare, sobre todo aquellos que han sido descubiertos cometiendo algún crimen.
En la tragedia Hamlet, Príncipe de Dinamarca, el personaje Claudio envenena a su hermano –el rey– para quitarle la vida, el trono y hasta la esposa. El príncipe Hamlet, hijo del rey, descubre el fratricidio, pero ya sea por miedo o por inde- cisión, no actúa oportunamente.
El flamante rey Claudio, sintiéndose acorralado, aprovecha cada minuto en el poder para deshacerse de sus adversarios. Planifica la muerte de cada uno de ellos, incluyendo, por supuesto, la del propio Hamlet. Es la única manera de sal- varse del castigo y de permanecer en el trono.


Lo mismo ocurre con el personaje Macbeth, general de los ejércitos de Escocia, que asesina paulatinamente a todos sus adversarios, para encubrir el vil regicidio que ha cometido en su propio castillo 1.


Pues bien, Hugo Chávez, Rafael Correa y muchos otros integrantes del Foro de São Paulo, están irremediablemente atrapados por la computadora de Raúl Reyes, cuya información ha confirmado todas las sospechas que había sobre sus relaciones con las FARC.


Es evidente que cualquier funcionario público que tenga relaciones con una organización narcoterrorista, debe ser destituido; pero es de suponer que –al igual que Claudio– aprovechará cada minuto en el poder para deshacerse de sus adversarios, tanto internos como externos. Siendo el primer blanco el gobierno de Álvaro Uribe.


El FSP puede recurrir a varios mecanismos de presión, entre ellos los siguientes:
Primero, llevar a cabo una campaña diplomática, en la que participen todos los gobiernos e instituciones vincu- ladas al Foro de São Paulo, para desprestigiar al gobierno colombiano, restándole credibilidad a la información prove- niente de la computadora de Reyes.


Segundo, provocar un conflicto fronterizo, posible- mente con Ecuador, donde Correa todavía mantiene cierto respaldo popular; a diferencia de Chávez, que no cuenta con el apoyo interno para una acción bélica.


Tercero, ahogar económicamente a Colombia, saboteando el comercio con ese país. En este sentido, el gobierno venezolano ya está tomando acciones para perjudicar el intercambio bilateral.


Cuarto, fortalecer a los enemigos internos de Uribe, para que desestabilicen su gobierno. El viaje de los dirigentes del Polo Democrático a Ciudad de México, así como el En- cuentro Internacional por la Paz en Colombia, que se llevará a cabo a mediados de año, se enmarca dentro de esta estrategia. Quinto, llevar a cabo atentados terroristas selectivos, con el apoyo logístico de los gobiernos controlados por el FSP. Justamente cuando termino de escribir el párrafo ante- rior, un cable reseña que el Gobierno de Ecuador presentó hoy en la Corte Internacional de Justicia de La Haya una de- manda contra Colombia por las fumigaciones aéreas con el herbicida glifosato sobre plantaciones de coca en territorio de ese país.


Según la canciller ecuatoriana, María Isabel Salvador,la demanda fue presentada pues "Ecuador tiene pruebas contundentes de que las aspersiones colombianas traspasaron la frontera y afectaron seriamente la salud y economía de numerosos ciudadanos ecuatorianos” 2


A todas luces, esta demanda nada tiene que ver con las fumigaciones, sino con el plan arriba expuesto.


El objetivo inmediato de los integrantes del Foro de São Paulo es derrocar a Uribe o –en su defecto– obligarlo a retroceder o a negociar.


El FSP aprovechará que a Uribe le quedan pocos meses de gobierno para convencerlo de “dejar las cosas así”. Claro, como toda mafia, el Foro no dejará a Uribe tranquilo hasta no vengarse, no importa lo que haga.


Las FARC y sus aliados, actuarán como el general Macbeth, que pactó con el demonio para alcanzar sus fines. No lo decimos sólo en términos figurados, puesto que las FARC son una secta satánica, que realiza horrendos rituales de sangre y de muerte.


Por eso, la única salida que le queda al gobierno colombiano –además de ser la opción moralmente correcta– es de- rrotar definitivamente no sólo a las FARC, sino a todo el Foro de São Paulo, para lo cual se requiere, como explicaremos en el próximo capítulo, llevar a cabo un esfuerzo de carácter con- tinental.


Es importante resaltar que, junto con Colombia, el otro blanco inmediato del Foro de São Paulo es El Salvador, por ser el país que más ha combatido el comunismo en Centroamérica, impidiendo así que se extienda más rápidamente por la región. De allí el apoyo masivo que está recibiendo el Frente Farabundo Martí por parte de Chávez.

NOTAS
1 Peña A. (2008). Arte clásico y buen gobierno. Ediciones Fuerza Productiva. Cara- cas.
2 Nota de prensa disponible en http://globovision.com/news.php?nid=83239


14. Urge crear la contrapartida del Foro de São Paulo
Una de las principales ventajas que tiene el Foro de São Paulo sobre las instituciones democráticas de Iberoamérica, es que aquél actúa continentalmente; mientras que éstas se circunscriben a un campo de acción nacional.


Cuando el gobierno colombiano lucha contra las FARC, no sólo se enfrenta a esa guerrilla, que ya de por sí es peligrosa, sino a todos los integrantes del Foro de São Paulo, representados en Colombia por las FARC.


Cuando los venezolanos luchan contra Hugo Chávez, y en algún momento logran debilitarlo, todos los miembros del Foro de São Paulo acuden en su ayuda, para que su camarada continúe en el poder, y siga enviándoles los petrodólares que pertenecen a nuestro pueblo.


Cuando el partido ARENA participa en unas elecciones contra el Frente Fararundo Martí, en realidad compite no sólo contra el FMLN, sino contra asesores cubanos, financiamiento venezolano, ideólogos mexicanos, expertos brasileños y comunistas chilenos; es decir, compite contra todo el poder del Foro de São Paulo.


Cuando un país se atreve a cruzar unos kilómetros del territorio ajeno para defenderse de ataques terroristas –ejecutados por miembros del Foro de São Paulo– como lo hizo Colombia durante la “Operación Fénix”, entonces todos los integrantes del FSP se rasgan las vestiduras, argumentando violación a la soberanía. Sin embargo, ellos la violan todos los días, sin que haya escándalo alguno.


En otras palabras, el FSP libra una batalla internacional en cada uno de nuestros territorios; mientras que nosotros – los demócratas– luchamos nacionalmente, contra un adver- sario internacional.


La única manera de enfrentar con posibilidades de éxito al Foro de São Paulo es combatiéndolo simultáneamente, en todos los países de Iberoamérica, lo cual requiere de cierta coordinación; respetando siempre la autonomía de cada una de nuestras naciones.
El 18 de abril de 2007, en el marco del XX Foro de las Libertades, celebrado en Porto Alegre, Brasil, propuse públicamente la creación de una organización por la defensa de América (ODA), a fin de contrarrestar el avance del castro co- munismo en la región 1.
El procedimiento para crear una organización capaz de coordinar esfuerzos continentales para contrarrestar al Foro de São Paulo sería el siguiente:


Primero, celebrar una reunión fundacional, donde concurran representantes democráticos de cada país iberoamericano; preferiblemente pertenecientes a organizaciones no gubernamentales (ONG), aunque también serían bienvenidos militantes de partidos políticos. Usamos la palabra “democráti- cos” para diferenciarlos claramente de aquellos que comparten los planteamientos ideológicos del FSP.


Segundo, crear un archivo de inteligencia o biblioteca virtual, para que todo ciudadano iberoamericano, pueda informarse sobre qué es el Foro de São Paulo, quiénes lo conforman en cada país, cuáles son sus ramificaciones y sus alianzas, cómo funciona, cuáles son sus planteamientos ideológicos, etcétera.


Tercero, crear un plantel de profesores, filósofos, comunicadores e investigadores itinerantes, dispuestos a viajar por toda la región, a fin de refutar ideológicamente los planteamientos del Foro de São Paulo, dando charlas, confe- rencias, entrevistas y, sobre todo, clases a los más jóvenes, para que no se dejen engañar por las mentiras del materialismo, en sus diferentes variantes.


Cuarto, establecer un mecanismo continental de intercambio de información inmediata y de consulta, para infor- mar de las amenazas que se presenten en cualquier país de la región, y para diseñar acciones conjuntas en respuesta a dichas amenazas.


Cuando un miembro del Foro de São Paulo intervenga en los asuntos de otra nación, defendiendo a uno de sus cama- radas, como lo hace Chávez constantemente, son los miembros de la contrapartida del FSP en el país –en este caso los venezolanos demócratas– quienes deben denunciar pública- mente su comportamiento.


Cuando Lula defienda a Chávez, como lo ha hecho tan- tas veces, son los brasileños demócratas quienes deben re- prochárselo, y organizar manifestaciones de calle en su contra, por avalar el totalitarismo en otro país.


Cuando Rafael Correa quiera llevar a su pueblo a un conflicto con Colombia, para defender los intereses de las FARC, son los demócratas ecuatorianos quienes deben enfrentarlo, denunciando sus verdaderas lealtades.


Los chilenos amantes de la democracia son los indicados para denunciar la actitud de José Miguel Insulza, por uti- lizar su cargo en la OEA indebidamente, al defender a sus camaradas del Foro de São Paulo.


Paralelamente, los integrantes de la contrapartida al FSP deben actuar como “caja de resonancia” en sus respectivas naciones, para que cada una de estas denuncias particulares sea difundida ampliamente en su territorio.


En resumen, proponemos realizar acciones concertadas, equivalentes a las del Foro de São Paulo, pero de signo con- trario; pero sin violar –como acostumbra a hacerlo el FSP– las leyes de cada nación y los preceptos democráticos.


NOTAS
1 Nota de prensa disponible en: http://www.fuerzasolidaria.org/WebFS/Noticias/APEProponeCrearLaODA.html


Conclusión: La crisis como oportunidad
El enfrentamiento definitivo entre el Foro de São Paulo y el gobierno colombiano era inevitable e, incluso, predeci- ble. El FSP funciona como un tumor cancerígeno que necesita células sanas –o sea, democráticas– para propagarse.


Colombia, en Sur América, y El Salvador, en Centro América, son naciones que han constituido un obstáculo para la expansión del Foro de São Paulo, y que esa organización requiere para culminar su metástasis regional. Según la lógica del FSP, los pocos gobiernos que todavía están fuera de su órbita –como México, Perú, Costa Rica y Guatemala– caerían fá- cilmente después.
Una vez atornillado en Iberoamérica, el FSP continuaría con sus planes expansionistas hacia otros continentes, utilizando como vehículo al Foro Social Mundial.


Afortunadamente, la “Operación Fénix” cambió radicalmente el tablero político de la región, proporcionando ele- mentos para derrotar no solamente a las FARC, sino a todos sus aliados; siempre y cuando las instituciones democráticas de América actúen con determinación, llevando hasta las últimas consecuencias la batalla policial, jurídica y política que se de- riva de esa acción militar.


Sin embargo, surgen las interrogantes: ¿Por qué el Foro de São Paulo se apoderó de tantos gobiernos? ¿Cómo es posi- ble que el comunismo haya resurgido en Iberoamérica, luego de su estrepitoso derrumbe en Europa Oriental? ¿En qué fa- llaron nuestros gobiernos y nuestros pueblos?

Existen muchas explicaciones, las cuales hemos analizado con detalle en otro ensayo, el Continente de la Esperanza 1, pero una de ellas es, sin duda, que los problemas relacionados a la pobreza persisten en nuestra región, a pesar de vivir en el con- tinente más rico del planeta.
Los pueblos de Iberoamérica le han abierto la puerta al marxismo, cansados de la miseria y de la injusticia social; bus- cando una solución a sus problemas concretos y urgentes. Pero como el Foro de São Paulo es incapaz de resolverlos, la crisis sigue vigente y continuará complicándose.


Paradójicamente, la lucha final contra el Foro de São Paulo, que comenzó el primero de marzo de 2008, constituye una oportunidad histórica:


La oportunidad de derrotar definitivamente al castro- comunismo. La oportunidad de iniciar un emocionante camino hacia el desarrollo y la industrialización La oportunidad de recuperar los valores inherentes a la civilización cristiana occidental, a la cual orgullosamente pertenecemos. La oportunidad de hacer de nuestro continente un paraíso, donde prevalezca el amor y la solidaridad. La oportunidad de reparar los errores del pasado, ocupándonos con entusiasmo de resolver los problemas de los más necesitados. La oportunidad de construir una sociedad justa y fructífera, donde cada quien pueda realizarse plenamente vivir tranquilamente junto a sus seres amados y alcanzar la felicidad.


NOTAS
1 Peña A. (2006). El Continente de la Esperanza. Ibíd.


Apéndice

Solicitud de juicio contra Chávez por traición a la patria
(Julio de 2000)
Ciudadano
Fiscal General de la República Su Despacho.-
Yo, Alejandro Peña Esclusa, ingeniero, venezolano, mayor de edad y titular de la cédula de identidad No 3.753.933, en cumplimiento de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, del deber que nos obliga a todos los venezolanos a honrar y defender la patria, sus sím- bolos, valores culturales, resguardar y proteger la soberanía, la nacionalidad, la integridad territorial, la autodeterminación y los intereses de la Nación, según reza en el artículo 130 de esta nuestra Carta Magna; y también del artículo 322 de nuestro mencionado máximo documento, que indica "La seguridad de la Nación es competencia esencial y responsabilidad del Es- tado... y su defensa es responsabilidad de los venezolanos y venezolanas... que se encuentren en el espacio geográfico na- cional", pedimos al despacho a su digno cargo y a usted, como venezolano que tiene los deberes antes mencionados, se sirva investigar, abrir expediente y llegar hasta las consecuencias que determine la Ley, respecto a los siguientes hechos que nos preocupan como venezolanos y que a continuación se ex- ponen:


1.- La entrega de dinero del (pueblo) gobierno venezolano a la guerrilla colombiana (denuncias del ex director de la DISIP, Jesús Urdaneta Hernández).
2.- Posición neutral y ofrecimiento de asilo a un enemigo de la Patria.
3.- Pertenencia a la misma organización a la que pertenece un enemigo de la Patria (Foro de São Paulo).
4.- Armas venezolanas incautadas a la guerrilla.
5.- Declaración de cambio de actitud del Presidente de la República hacia la guerrilla, admitiendo implícitamente que hasta ese momento era amigable, cuando debería ser siempre agresiva respecto a un enemigo declarado.
I
De los hechos de alarma
Según información publicada en el diario El Universal el pasado 13 de junio (anexo "A"), el ex director de la DISIP, comandante Jesús Urdaneta Hernández, denunció que recibió la orden por parte del Gobierno de entregarle a la guerrilla colombiana 300 mil dólares provenientes del patrimonio na- cional, añadiendo que "el Primer Mandatario ha sido pro guer- rilla y siempre quiso darle armamento". De comprobarse la veracidad de estas declaraciones, se trata de un hecho suma- mente grave, máxime cuando dicha guerrilla es enemiga del pueblo venezolano, lo cual viene respaldado por la vía de los hechos cuando los subversivos colombianos asesinan, secues- tran y extorsionan a los venezolanos; y por la vía del derecho, puesto que Venezuela mantiene activados "Teatros de Operaciones" militares en la frontera con Colombia, cuya función es principalmente combatir dicha guerrilla en esa zona del terri- torio nacional, lo cual se evidencia de las declaraciones suministradas a la prensa nacional el 19 de enero de 1997 por el entonces Ministro de la Defensa, general Pedro Nicolás Valen- cia Vivas, con motivo del anuncio de la creación del Teatro de Operaciones número 2, a fin de responder al angustioso reclamo de la sociedad tachirense ante la ola de secuestros y la proliferación de otros delitos cometidos por la guerrilla colombiana. En esa oportunidad el ministro Valencia Vivas especi- ficó que este Teatro de Operaciones estaría bajo un régimen jurídico especial, sustentado por un tribunal militar (anexo "B"), lo cual no deja lugar a dudas respecto a que la guerrilla colombiana es un enemigo de nuestra Patria, que hemos es- tado en guerra contra ella, y que deberíamos estar actualmente en guerra, puesto que los Teatros de Operaciones siguen ac- tivos y vigentes.


De acuerdo a la información publicada por el diario El Nacional en fecha 23 de febrero de 1999, titulada "Chávez ofrece asilo a guerrilleros colombianos" (anexo "C"), el Presi- dente de la República declaró: "si se repliega un soldado colombiano en cualquier condición, herido o no, nosotros lo atenderemos. Si se repliega un guerrillero colombiano, igua- lito, porque es un combatiente en un conflicto interno, en el cual nosotros somos neutrales". Esta declaración es grave y con- traria al interés nacional, puesto que el Presidente ofrece asilo en nuestro territorio a un enemigo en las mismas condiciones que al soldado amigo, declarándose además neutral en el con- flicto entre la guerrilla y el gobierno colombiano, cuando es claro que la guerrilla es enemiga de nuestra Patria, como queda arriba expuesto.


Según cable de Associated Press (AP) publicado en diarios de circulación nacional, como El Nuevo País (anexo "D"), el 30 de mayo de 1995, Hugo Chávez se incorporó a una organización denominada el "Foro de São Paulo", a la que también pertenecen, entre otras organizaciones, el Ejército de Liberación Nacional (ELN) y las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC). Esta información fue reconfir- mada por el dirigente del ELN, Pablo Beltrán, en entrevista sostenida el 17 de noviembre de 1999 en la cadena televisiva Globovisión (anexo "E"), donde afirmó que tanto el ELN como el Presidente Chávez forman parte del Foro de São Paulo y que se reúnen periódicamente a "intercambiar opi- niones". Por su parte, el líder de las FARC, Raúl Reyes, afirmó en rueda de prensa sostenida en Caracas en junio pasado, que él y el Presidente Chávez confluyeron en una reunión del Foro de São Paulo realizada en El Salvador (anexo "F").


El 11 de julio del 2000, el comandante de las Fuerzas Militares Colombianas, general Fernando Tapias, exhibió ante los medios de comunicación un impresionante arsenal de armas de guerra incautadas a la guerrilla colombiana (anexo "G"). Las armas presentaban el escudo de la Fuerza Armada de Venezuela. Es de presumir que si esas armas fueron incau- tadas en una sola incursión militar realizada contra la guerrilla,existen muchas más todavía en posesión de los subversivos colombianos.
El 21 de julio del 2000, según información publicada en El Universal, el Presidente Chávez advirtió que "cerrará las puertas a la guerrilla colombiana si se demuestra su partici- pación en el secuestro de Richard Boulton" (anexo "H"). Esto quiere decir que hasta ese momento el Presidente no les daba trato de enemigos. Una vez más, el Presidente manifiesta un comportamiento contrario al interés nacional al tratar amiga- blemente a quienes, como quedó arriba expuesto, son enemigos declarados de la Patria.


II
Del Derecho
Basándonos en la Constitución de la República Boli- variana de Venezuela en sus artículos 130 respecto al deber de los venezolanos de honrar y defender la patria; artículo 322 respecto a que si bien la seguridad de la Nación es competencia del Estado, su defensa es responsabilidad de los venezolanos y venezolanas; y del artículo 285, ordinal 5o, respecto a las atribuciones del Ministerio Público para intentar las acciones a que hubiere lugar para hacer efectiva la responsabilidad civil, laboral, militar, penal, administrativa o disciplinaria en que hubieren incurrido los funcionarios o funcionarias del sector público, con motivo del ejercicio de sus funciones, hemos acu- dido a su autoridad para que realice esta investigación y, de encontrar el mérito suficiente, realice la acusación correspondiente ante los Tribunales competentes de la Nación.


Dentro de los hechos antes expuestos, el artículo 232 de nuestra Constitución establece la responsabilidad por los actos del Presidente de la República; la obligación a procurar los derechos y garantías de los derechos y libertades de los venezolanos, así como la independencia, integridad, soberanía del territorio y defensa de la República. Es decir, que los he- chos que motivan esta solicitud forman parte de los deberes que el Presidente de la República debe salvaguardar.


El artículo 327 de nuestra Constitución Nacional vigente, establece la atención prioritaria de las fronteras y la aplicación de los principios de seguridad de la Nación. Igualmente la Constitución establece que la jurisdicción penal militar es parte integrante del Poder Judicial y que su competencia se limita a los delitos de naturaleza militar, y que dicho ámbito de competencia, organización y modalidades de funcionamiento se regirán por el sistema acusatorio y de acuerdo al Código Orgánico de Justicia Militar.


En nuestra legislación se encuentra vigente el Código de Justicia Militar el cual en su artículo 11 expresa: "Las investigaciones de los orígenes y demás circunstancias de las infrac- ciones militares y su procedimiento son obligatorios e imprescindibles". Igualmente dicho Código en su artículo 6 expresa que "Nadie puede ser enjuiciado militarmente sino por los hechos calificados y penados por este Código... ". Y respecto a los procedimientos por delitos establecidos en este Código el artículo 22 del mismo establece que "Los procedimientos en los juicios militares son ordinarios o extraordinarios, según se los lleve a cabo en tiempo de paz, o en estado de guerra o de suspensión de garantías".


Respecto a los estados de guerra el artículo 56 del Código de Justicia Militar expresa: "Se entenderá que haya estado de guerra a los efectos de este Título y del Título VIII: Cuando haya sido declarada; Cuando la guerra exista de hecho, aunque no hubiese sido precedida por la declaración oficial de guerra."


En nuestro país existe la "guerra de hecho", puesto que se han creado zonas denominadas Teatros de Operaciones mil- itares, los cuales se instalan con motivo de existir una situación de peligro inminente y constante de la región por ataques continuos y sostenidos de un enemigo. Esto es doctrina aceptada comúnmente en nuestros tribunales, por lo que aquellos deli- tos que requiriesen la situación de guerra para poder encausar- los podrán ser encuadrados como tales cuando los mismos impliquen al enemigo declarado en estos Teatros de Operaciones militares.


Según el artículo 123 del Código de Justicia Militar la jurisdicción militar comprende, entre otros, el territorio vene- zolano, las infracciones militares cometidas por militares o civiles y todos los casos de infracción penal que este Código determine.
Igualmente dicho Código en su artículo 464, numerales 1, 2, 15, 18 y 20, expone los delitos que son considerados como de traición a la Patria y encuadrados en la presente denuncia:


1.- "Formar parte de las fuerzas del enemigo". De acuerdo a lo expuesto en la relación de los hechos, el Presidente Chávez pertenecería a la misma organización a la que también pertenecen las FARC y el ELN (Foro de São Paulo).


2.- "Facilitar al enemigo exterior la entrada a la República o en cualquier forma el progreso de sus armas". Según lo expuesto en la relación de los hechos, el Presidente Chávez ofreció asilo y protección a los guerrilleros colombianos, lo cual, en efecto, significa "facilitar al enemigo exterior la entrada a la República".


15.- "Divulgar noticias que infundan pánico, desaliento o desorden en los buques o tropas, aún cuando sean verdaderas, siempre que se haya resuelto mantenerlas reservadas, o que tiendan a fomentar la dispersión de las tropas frente al enemigo, o ejecutar cualquier acto que pueda producir iguales consecuencias". Cuando el Presidente Chávez declaró que "cerraría las puertas a la guerrilla", implicó que hasta ese mo- mento mantenía una actitud amigable, lo cual genera confusión y desaliento en las tropas venezolanas que luchan y ofrendan su vida en los Teatros de Operaciones creados pre- cisamente para combatir a la subversión colombiana.
18.- "Servir de espía al enemigo u ocultar, hacer ocultar o poner a salvo a un espía o agente enemigo, si se conoce su condición". Dar asilo a un guerrillero colombiano, como ofreció públicamente el Presidente Chávez, significa, en efecto, "poner a salvo a un agente enemigo".
20.- "Proporcionar al enemigo medios de hostilizar a la Nación o restar a ésta medios de defensa". Tal como se expuso en la relación de los hechos, el comandante Urdaneta denunció que se le había ordenado entregar recursos financieros a la guerrilla y, adicionalmente, que el Presidente Chávez "siempre quiso entregarles armas a los subversivos colombianos", lo cual, de comprobarse su veracidad, sería justamente "proporcionar al enemigo medios de hostilizar a la Nación". En este contexto, cabe investigar la procedencia del arsenal de armas venezolanas incautadas en Colombia a la guerrilla.
Por todo lo antes expuesto es que solicitamos proceda a la investigación, formación de expediente y acusación que corresponda ante los Tribunales competentes.
Es justicia que solicito en Caracas a los veintisiete días del mes de julio de 2000.


–Carta abierta al Pueblo Colombiano– Existe un complot para derrocar a Uribe
Caracas, 25 de enero de 2005.- Les escribo de forma sincera y desinteresada para advertirles que en estos momentos se está ejecutando un plan para derrocar al Presidente Uribe y entregar el control de Colombia a Fidel Castro. Los hechos son los siguientes:
Las FARC y el ELN no son grupos autónomos, ni representan el interés de los colombianos; siguen directrices de una maquinaria internacional –el Foro de São Paulo– creada por Fidel Castro con el objetivo de tomar el poder en toda América Latina.


El Foro de São Paulo cuenta con una vasta red de apoyo continental, que incluye numerosos partidos políticos, sindi- catos, movimientos religiosos, movimientos indigenistas, gru- pos guerrilleros –entre ellos las FARC y el ELN– y medios de comunicación. En los últimos años, el Foro de São Paulo ha adquirido mucha fuerza y ha expandido sus operaciones, porque trabaja estrechamente con otra estructura interna- cional denominada el Foro Social Mundial..


La estrategia del Foro de São Paulo (FSP) consiste en tomar el poder por la vía electoral, en los países donde se lo permiten; y por la vía de las armas en donde no. A veces usan un método mixto: primero acosan a los gobiernos con conflictos fronterizos (caso colombiano), cuartelazos (caso peruano) o sublevaciones violentas (caso boliviano); y, una vez debilita- dos, los rematan con el mecanismo electoral.

La guerrillas colombianas se han convertido en un elemento clave de esta estrategia, porque el Foro de São Paulo las utiliza como brazo armado, centro de entrenamiento y fuente de financiamiento, para desestabilizar a los gobiernos democráticos de la región.


Dado que el gobierno colombiano ha logrado desmantelar la tercera parte de las FARC y el ELN, y amenaza con derrotarlas definitivamente, el Foro de São Paulo ha puesto en marcha un plan continental para derrocar al Presidente Álvaro Uribe. El plan consiste en, primero, realizar una campaña de desprestigio contra Uribe, con la participación de todos los miembros del FSP en América Latina, para debilitarlo políti- camente; y, segundo, usar a Venezuela como instrumento de choque contra el gobierno colombiano, para crearle una grave crisis interna, aunque el pueblo venezolano rechaza esta ma- niobra y no se prestará para un enfrentamiento estéril.


El próximo paso del Foro de São Paulo es tomar a Bolivia, donde el FSP apoya la candidatura de Evo Morales; y luego avanzar rápidamente hacia el sur, hasta controlar el con- tinente entero y ponerlo en manos del régimen cubano.


He considerado un deber de conciencia informarles de los peligros que los amenazan, para que puedan neutralizarlos. Me atrevo a recomendarles que no caigan en provocaciones y que sigan luchando valientemente contra la guerrilla.


Al hacerlo, no solamente defienden a su propia patria, sino el futuro de todos los latinoamericanos.


Carta abierta al pueblo ecuatoriano
Caracas, 6 de octubre de 2006.- En el año 1998, cansados de la corrupción y de los malos gobiernos, los venezolanos decidieron castigar a los partidos tradicionales votando por Hugo Chávez.


Pero en lugar de resolver los problemas nacionales, Chávez utilizó la Presidencia para acabar con las libertades, se- cuestrar los poderes públicos, perseguir ferozmente a sus opositores y, lo que es más triste, promover en toda América un modelo castro-comunista, contrario a la identidad del pueblo venezolano.


Les escribo, lleno de una gran preocupación, porque ustedes podrían cometer el mismo error con el candidato Rafael Correa.


Les aseguro que Correa no representa el interés de los ecuatorianos, sino el de una organización creada por Fidel Castro, denominada el Foro de São Paulo, y a la cual pertenecen Hugo Chávez, Evo Morales y las FARC colombianas.


De ganar las elecciones, Ecuador dejará de ser un país libre y soberano. Agentes cubanos y venezolanos tomarán el control de las instituciones, como está ocurriendo ya en Bolivia.

Correa acabará con la democracia e impondrá una dictadura totalitaria, utilizando como herramienta la convocatoria a una Asamblea Constituyente.


El mecanismo funciona de la siguiente manera: Primero, la Constituyente se declara "originaria" y "plenipotenciaria". Luego, disuelve los poderes legítimamente constituidos, como el Congreso y la Corte Suprema de Justicia. Después, la Constituyente los cambia por nuevos funcionarios, sumisos al Poder Ejecutivo. Y finalmente, toma control del organismo electoral, para cometer fraude y reelegir al Preidente indefinidamente.


Este perverso libreto –escrito en Cuba y financiado con abundantes petrodólares venezolanos– ha sido aplicado en Venezuela en 1999 y está actualmente desarrollándose en Bolivia. Afortunadamente, ustedes todavía están a tiempo de im- pedirlo.


Les hago estos señalamientos, a pesar de ser extranjero, porque considero un deber de conciencia evitarles la triste experiencia que hemos vivido en Venezuela. ¡No cometan el mismo error! ¡No voten basándose en el castigo! Porque luego lamentarán profundamente su equivocación, como nos ocurre a nosotros.


Me despido deseándoles el mejor de los éxitos en su fu- turo cercano y enviándoles mis más sinceros sentimientos de aprecio y solidaridad.


Arte clásico y buen gobierno
Otras obras del autor
Febrero de 2008
Arte clásico y buen gobierno establece una relación entre la cultura prevaleciente y la capacidad de una nación para enfrentar eficazmente el totalitarismo. Según el autor, la concepción materialista que predomina actualmente perjudica a la sociedad porque, si no existen principios y valores superiores a nuestra existencia mortal, ¿para qué arriesgarse a luchar? Haciendo una interpretación fascinante de las obras de grandes artistas –como Dante, Shakespeare, Schiller, Cervantes, Verdi, Beethoven y Mozart– el autor muestra que el arte clásico comunica valores trascendentes que la sociedad moderna necesita recuperar, para enfrentar exi- tosamente las diversas amenazas que la asechan.


El Continente de la Esperanza
Abril de 2006 – Primera edición en español
Julio de 2006 – Edición en portugués
Septiembre de 2006 – Edición en inglés
El Continente de la Esperanza expone, a través de una descripción espeluznante, los verdaderos planes de la izquierda iberoamericana. Al principio, el lector experimenta un dolor que desgarra, por lo que pudiéramos ser y no somos; pero luego surge la esperanza, al conocer una propuesta de desarrollo que integra temas aparentemente inconexos, como la historia, la economía, la creatividad, la identidad y la moral. Finalmente, señala un camino fascinante para acabar con la pobreza y para llevar a cabo un renacimiento económico, moral y cultural en Iberoamérica.
350 - Cómo salvar a Venezuela del castro-comunismo
Junio de 2005.
El libro 350 es un relato personal, crítico y descarnado sobre los desaciertos en la lucha opositora en Venezuela por sacar a Hugo Chávez del poder. Atrapa al lector desde la primera página, toca la conciencia, llama a la reflexión y propone un camino valiente, que sorprende por lo directo y lo sencillo.


Fuerza Productiva
Julio de 2001. No 11.
Una filosofía para el desarrollo de Venezuela.
El Gobierno se quita la máscara.
A nuestras Fuerzas Armadas Nacionales.
Suenan las cacerolas contra el totalitarismo.
Una alianza entre pobres y ricos para la salvación de la nación. Shakespeare: Nobles y súbditos unidos para salvar la nación. Schiller: Ennoblecer el alma para vencer la tiranía.


Fuerza Productiva
Abril de 2001. No 10.
Avanza la cubanización a "paso de vencedores". Obras de infraestructura para combatir la recesión. Pedro Manuel Arcaya y la crisis de los años 30.
Fuerza Productiva
Enero de 2001. No 9.
¿Un Plan Educativo hecho en Cuba? Hamilton y la defensa de la industria nacional. Santo Tomás Moro, ejemplo para los políticos.


Fuerza Productiva
Octubre-Noviembre de 2000. No 8.
Convertir el Plan Colombia en un Plan Marshall. El posmodernismo y la parálisis de la sociedad. La gesta heroica de Alcázar de Toledo.


Fuerza Productiva
Julio-Agosto de 2000. No 7.
Paralelismos con la Guerra Civil Española.
Radiografía del Foro de São Paulo.
Análisis de la Política Económica del Foro de São Paulo.


Fuerza Productiva
Mayo-Junio de 2000. No 6.
La cruda verdad sobre la globalización
Elecar: Por querer globalizarse quedaron globalizados. La globalización nos genera desempleo.
¿Qué es el Foro de São Paulo?


Fuerza Productiva
Marzo-Abril de 2000. No 5.
Marxismo y liberalismo dos caras de una misma moneda. Cómo resolver el problema de la vivienda.
No es posible ser bolivariano y marxista.


Fuerza Productiva
Enero-Febrero de 2000. No 4.
El Plan Vargas de reconstrucción y desarrollo nacional. La tragedia como ultimátum.
El Plan Marshall de 1947.
¿Por qué Venezuela da tumbos desde hace 200 años? José María Vargas


Fuerza Productiva
Noviembre-Diciembre de 1999. No 3.
El milagro económico de Henry Carey. Lineamientos macroeconómicos para el desarrollo. ¿Cómo lograr la integración Iberoamericana?
¿Es compatible la ciencia con la fe católica?
 

Fuerza Productiva
Septiembre-Octubre de 1999. No 2.
La ciencia y la moral: motores de la economía
Benjamín Franklin refuta teorías económicas modernas. Llamado urgente a la clase media: ¿Cómo evitar una nueva Guerra Federal?
Fermín Toro quiso evitar la guerra reactivando la economía.


Fuerza Productiva
Junio-Julio de 1999. No 1.
Cómo hacer un programa económico exitoso.
Cómo Roosevelt salvó a los EE.UU. del colapso económico. Federico List: padre de la Economía Nacional.
Concepción católica de la propiedad.
El Plan del Foro de São Paulo para Conquistar Venezuela
Noviembre de 1998
Hagamos de Venezuela una Potencia Industrial
Julio de 1998

The Modern Prince

The theory of democracy tell us that the people rule. In practice , we have leaders who rule the people in a manner not altogether different from the princes and potentates of times past .
The ability of a supreme leader to inspire confidence in the nation at large and communicate resolution and seriousness to allies and adversaries is as vital to success in war today as it ever was .
 
Americans look to their Presidents - to ensure that the nation's mighty economic engine remains in good repair and that its benefits are distributed with tolerable fairness to all .They also look to Presidents as guardians of the laws and symbols of national values . In these other respects , they look at presidents not only for competent management of the nation's affairs , but for justice and a measure of inspiration.
 
Some twenty five years ago James MacGregor could write ;
 
 " The crisis of leadership today is the mediocrity of irresponsibility of so many of the men and women in power , but leadership rarely rises to the need for it .The fundamental crisis underlying mediocrity is intellectual .If we know all to much about our leaders , we know far too little about leadership .We fail to grasp the essence of leadership that is relevant to the modern age and hence we cannot agree even on the standards by which to measure , recruit, and reject it ".

The fundamental -and rarely posed - question :What is exactly thet politicians today must know in order to lead effectively?. I shall call- using a patently old fashioned but nevertheless indispensable term - statecraft .
  
Leadership is less necessary in times and places where state and society are in good working order .
This is a book about leadership and statecraft , not about leaders as such .
 
What should leaders today know? ,
 
-First , their own political environment-states and regimes or form of government , and the national elites that both enable and limit their power .It is surprising to what extent these elemental realities are not fully grasped even by sophisticated modern politicians .
-Second , the goals that states and leaders pursue - these too can be opaque to leaders schooled in the narrowly rationalistic outlook of contemporary political science .
Further , the tools or instruments available to leaders in pursuit of their goals .Contrary to a view that is too common even among politicians , these institutions are largely supple and responsive instruments .
 
Political leaders are not infrequently the lonely guardians of national strategy , and face fearsome responsibilities in undertaking strategic action in crisis situations . They face baffling difficulties in structuring mechanism for advice and decision , as well as in shaping the political environment to support their policy goals. And for all of these reasons , they rise with difficulty , if indeed at all , to the fundamental challenges of our times .
 
WHY LEADERSHIP IS STILL POSSIBLE
 
It is not obvious that leadership is actually possible in contemporary democracies . Constitutional democracy is supposed to rely in the rule of law rather than the rule of men .

Especially , but not only , in the developing world , political leaders today complain that their freedom of action at home is increasingly constrained by global economic and technological trends .
In some advanced democracies there is the near-crippling impact on leadership of the news media and the political culture .
 
 
Demagoguery - let us define it as the art of political pandering- is as old as democracy itself( the word comes from a classical greek term meaning simply "leader of the people") Critics of the Athenian democracy of the fifth and fourth centuries B.C. thought it dangerously vulnerable to unscrupulous politicians who played on the hopes and fears of the people to advance their own careers .Such people were usually highly effective orators who could arouse passions and sway decisions in large popular assemblies .
 
Political campaigns increasingly rely on extravagant if not simply fraudulent promises to various constituencies .This development might be dismissed as the price that must be paid for politicians to gain access to an office they will thereafter use in the disinterested pursuit of the national interest . In fact , what we have experienced in every recent years is a tendency for our leaders to view governance as a merely extension of political campaigning .It is hardly surprising that the result has been a marked decline in trust in government - and not only in America . The combination of overpromising and underperforming by governments and their leaders is a problem throughout the advance democracies today and raises serious questions about the attachment of ordinary citizens to democracy over the long run .

In the Progressive vision , the President is uniquely representative of the people as a whole , and the sole forge for real change in a system in which the people's elected representatives tend to be the prisioners of party bosses , special interests , and local or regional perspective . To play this role , however , presidents needed to become more directly concerned with the adquisition and exercise of personal power than they has in the past . To begin with , they needed to become masters rather than creature of a party . They needed to develop their own program , take the initiative in placing it on the legislative agenda , and use the resources of their office and prestige to influence congressional action in support of it .And they needed to strengthen and extend the reach of the instrument of governance most readily available to them - presidential rhetoric and the federal bureaucracy.

The chief lesson is that our need for strong Presidents- leaders in the Progressive mold - should not simply be taken for granted . In the first place , the need for such leaders has to be balanced against the risk of overreliance on them . Second , and less obviously , the need for such leaders cannot be adequately assessed without paying some attention to the alternative leadership resources available to democratic societies at a given time .These resources fall into two categories . To the first belong the other institutional structures that make up the modern state - the legislature, the judiciary , the administrative bureaucracy . To the second belong the various elites who staff these institutions and dominate other key sectors of civil society - the higher civil service , the military , lawyers and judges ,the captains of industry , commerce and finance , journalists of the national media and the higher profesoriate , to name the most important .

Another basic point needs to be made here . In its most expansive sense , leadership is about ruling . It describes relations of initiative and response , of authority and subordination ,of command and obedience , that are common to societies throughout history . But the term leadership is also used in a more restricted sense to refer to a particular type or style of rule, one relaying on persuasion or example rather than coercion or command ; leadership of this type is at home especially in democracies or republics . Yet this still fails to capture fully the positive flavor of leadership as a term of art today . In politics as well as in business , leadership is associated above all with energetic individuals who seek to impose their own "vision" on an organization and to initiate or oversee "change" in pursuit of that vision . True leadership is :transformational" - leadership that seeks to change the rules of the game and perhaps the course oh history , not the messy bargaining and accommodation that is what most political leaders do most of the time .
 
Do we need leadership?The answer to this question has to be yes .Plainly , the fact that leadership has its dark side is not an effective argument against it . The dangers of demagoguery , corruption , and tyrannical ambition cannot be avoided in any political system if leadership is to be given reasonable scope . As Aristotle once said , all good things can be misused , except virtue .
 
It is good in the first place for symbolic reasons .

Second, leadership is good because it provides an essential locus of authoritative decision making .All societies need some mechanism for arbitrating disputes among powerful interests and distributing scarce resources .
Third , leadership is good because it is indispensable in times of trouble .Leadership certainly involves democratic-style persuasion , but also involves command - in democracies as in  other regimes . 
Finally , leadership is good because leaders are a vital mechanism for bringing political knowledge to bear on the business of politics .
 
 
LEADERSHIP AND STATECRAFT
 
What is the essence of leadership? What political leaders have that set them apart from ordinary people is rather a kind of personal dynamism , an ability to inspire trust in their integrity and confidence in their ability to perform . A convenient term for this personal quality or set of qualities is " charisma ".
The notions of charismatic leadership derives from Max Weber's well-known distinction between "traditional ". "rational-legal". and "charismatic" form of governance .
 
On the other hand, charisma has its limits . Speaking of prophets who found states , Machiavelli famously observes that " all the armed prophets conquered the unarmed ones were ruined . For.... the nature of peoples is variable : and it is easy to persuade them of something , but difficult to keep them in that persuasion . And thus things must be ordered in such a mode that when they do not longer believe , one can make them believe by force ". Talk , no matter how inspiring, is a wasting asset.
 
The theory- and, indeed much of the practice- of leadership today brings Aristotle's observation about the sophists who tried yet failed to invent the discipline of political science . " For the most part ," he says , " they do not even know what sort of things it is or what things it has to do with , for otherwise they would not have laid down that it has to do with , for otherwise they would not have laid down that it is the same as rhetoric or even inferior to it . or believed it is easy to legislate by collecting the most renowned laws - they think it is possible to select the best laws , as if the very selection were not a matter of understanding , and correct judgment were not the most important thing here ".
Carl Von Clausewitz , the great theoretician of the art of war ,once observed that war and politics have the same logic , but different grammar .Like strategy in war , statecraft is an art of coping with an adversarial environment in which actions generates reactions  in unpredictable ways and chance and uncertainty rule .Like strategy, too, statecraft is also an art of relating means to end . if , in Clausewitz formulation , strategy is the art of using battles to achieve the objectives of the war , stacraft is the art of using wars and other instruments available to political leaders to attain national goals .
 
Statecraft must be concerned both with the goals of a nation pursues and with the ways and means necessary to achieve them .The exercise of leadership may amount to articulating a " vision " ,but statecraft properly understood is also about something more - and something arguably more difficult : "the ways visions are implemented". Effective statecraft requires an understanding of the various instruments actually or potentially available to statesmen and an ability to use them in coordinated fashion in differing circumstances to achieve the objectives of state policy .
 
What is missing in the contemporary understanding of political knowledge is an appreciation not merely of the scope of its subjects matter , but also of its peculiar character or mode . The mode of knowing that it is at the core of statecraft in its traditional sense is political judgment , or to use another old fashioned term ,"prudence". At its simplest , this notion implies that there is a kind of intellectual discernment or cognition that it is specially suited to political decision making .It implies that politicians , because of their greater experience of political matters , develop an intellectual ability that enables them to make sound political decisions - sounder than the decisions that are apt to be made by these lacking such experience , whatever their raw intellectual capabilities or store of relevant knowledge might be .
 
According to Aristotle , prudence or practical wisdom is the mode of knowing proper to political science .Prudence differs fundamentally from scientific or theoretical knowledge. It is the faculty we use in applying general principles to particular circumstances that require decision and action .It thus requires both general knowledge of a certain kind and an understanding of circumstances that can come only from experience ; an important implication of this is that prudence tends to be found mostly in mature and experience people , not in the young .
 
 
ON REGIMES
 
What exactly is a regime? Aristotle defines it as; " an arrangement in cities connected with the offices , establishing the manner in which they have been distributed , what the authoritative element of the regimens , and what the end of the partnership is in each case ".
 
There are two distinct aspects to this definition . The regime is , first , a set of fundamental rules or laws regulating the most important offices or functions of the government of a state - establishing which they are ,  , what matters they deal with , which persons may hold them and how they are selected , and, above all , designating the body that has the final or sovereign authority over all the rest .This may be describe as the institutional or procedural side of the regime . Equally important , however , is the second aspect of the definition , that relating to the "end" the state or society pursues .Implicit in this remark is Aristotle's view that the ruling or authoritative element in every regime stands for something beyond itself - for a principle or set of priciples reflecting a particular substantive vision of " happiness " for the community as a whole .Let us call this the substantive aspect of the regime .
 
Aristotle indicates that every regime is constructed around an " authoritative element " - an identifiable person or group that is ultimately in charge . This he calls the " governing body ". " For laws should be enacted - and all are in fact enacted - with a view of the regimes , and not regimes with a view to the laws . Regimes , he tell us , are run by one , few , or many ; and they are run either for the common good of the city or for the private benefit of the ruling element .
 
Al " oligarchy " is a regime dominated by the wealthy few , but wealth , not the fewness of the ruling element , is what give this regime its distinguishing features .
 
A "democracy " is a regime dominated by the many , who also happen to be poor and lacking in education .What makes it truly distinctive , though, is its embrace of the ideals of freedom and equality .
 
Similarly " aristocracy " is not merely rule of the few in the common interest but rule of the few who are well-bred , educated , and habituated to public service ; its distinctive feature is its embrace of the ideal of honor or gentlemanly virtue .
 
An " polity " is a form of popular rule build around a relatively prosperous , well-armed , and public-spirited class of farmers - a far cry from the resentful urban proletariat .
 
Finally " one-man" rule takes very different forms according to whether it is the legitimate and long-established rule of a hereditary monarch or the rule of a tyrant who is oppressive at least in part because of his very lack of legitimacy .
 
Aristotle places much more emphasis , in the first place , on ideology - or to remain closer to his own language , on the various claims to political justice that are advanced by the contending parties in the city .
Among oligarchies, for example ,Aristotle identifies a variant he calls " rule of the powerful "- essentially , government by a committee of the heads of a few powerful families or clans with little regards for settled the law .
The " mixed regime "represents an accommodation between the two most powerful elements in the city of his days, the people and the wealthy few , giving both a share in offices and honors and creating institutional structure that ensures their participation .
 
We tend to equate a regime with a " constitution " that is , a formal written document that has the status of fundamental law . Yet constitutions never tell the whole story about how a state is run - and sometimes the story they tell is intentionally misleading .
 
Aristotle assumes that the abstractly best regime is one that holds its citizens to such a high standards that it is unlikely to be realized except under the best imaginable conditions .
 
Today we are much more inclined to see the liberal democracy as a practical model for most if not all nations on the world scene , one that can be exported with only minor adjustment to societies that have had no experience with it .
Contrary to Aristotelian regime analysis , democracy tends to be treated simply as a collection of institutions and procedures rather than as substantive ideal . One of the most profound challenges contemporary statements face is coping with the dangers this development poses to the future of democratic governance .
 
 
ELITES AND HOW TO MANAGE THEM .
 
We have seen that knowledge of the character of regimes is an essential component of the political knowledge leaders require. But regimes cannot be understood properly without paying due attention to the elites that so largely control and define them .
 
Are elites actually necessary ? ,Is it possible to have political leadership without political elites ? ,If elites are necessary , are they necessary malign ?.
 
If political elites are inevitable , indispensable , menacing , yet also malleable , the key issue becomes how to manage them effectively . Some laws have a direct and potentially critical impact on the shape , composition , and behavior of an elite class - for example , those affecting land ownership and inheritance .
 
Machiavelli's fundamental point is that elites can be managed effectively only by princess who do not have to depend upon them for their political survival .Hence the strategy of leaders must be to curry favor with the people , while employing elites for the tasks of governance in ways that minimize the threat they pose to the basis of princely power .
 
MODERN FOUNDERS
 
In extraordinary circumstances , however , prince or potential prince can survive and prosper only if they possess the appropriate qualities af mind and personality - the comprehensive political excellence Machiavelli calls " virtue ". These sorts of circumstances provide the critical arena and the true test of statecraft .To quote Machiavelli again on this key point ;
 " It should be considered that nothing is more difficult to handle , more doubtful of success , nor more dangerous to manage , that to put oneself at the head of introducing new orders .For the introducer has all those who benefit from the old order as enemies , and he has lukewarm defenders in all those who might benefit from the new orders " ,
For Machiavelli , then , the act of " founding " is the pinnacle of statecraft .
 
What is the primary requirement in a founding prince ? ,  Machiavelli put it this way;
 " The principal foundations that all states have , new ones as well as old or mixed , are good laws and good arms .And were cannot be good laws where are there are not god arms , and were there are good arms there must be good laws , I shall leave out reasoning on laws and shall speak of arms ".
 
Indeed , part of what makes Machiavelli a revolutionary thinker in the modern sense of the term is precisely his grasp of the power of belief or opinion as an instrument of statecraft .
 
" A prince should those take great care that , to see him and hear him , he should appear all mercy , all faith , all honesty , all humanity , all religion . And nothing is more necessary to appear to have than this finally quality . Men in general judge more by their eyes than by their hands , because seeing is given to everyone , touching to few . Everyone see how you appear , few touch what you are ; and these few dare not to oppose the opinion of many , who have the majesty of the state to defend them ".
 
The soundness of Machiavelli's analysis of founding ultimately rests on his depreciation of the rule of law .
 
 
EXECUTIVE POWER AND CONSTITUTIONAL DEMOCRACY
 
The modern political executive has to be understood in the broader context in which he operates .
 
This context consists of a particular institutional setting and the wider cultural outlook that lends it fundamental legitimacy . The institutional setting is of course the familiar one of constitutional democracy . Hare law , not man , is king . and government consist of partly autonomous and competing institutions - representatives assemblies , courts , bureaucracies - that greatly limit the field of action of those who must visible "rule ".But even more important is the political culture - the often unspoken set of beliefs and attitudes - that underpins these institutional mechanism .
 
That all men are created equal and endowed with fundamental rights ;
that government or the states exists or ought to exist primarily to secure those rights ;
that government is therefore the servant not the master of the people ;
that government cannot be trusted to act accordingly unless it is controlled by the people's elected representatives - such are the political axioms that shape the expectations of people and the ambitions of politicians today - certainly in the developed West , but even in many parts of the world that do not yet enjoy stable constitutional democracy .
 
Liberal Constitutionalism is not the same as the ideology of Contemporary Constitutional Democracy . It is a theory not of a democracy as such but of limited government .Its central concern is nor empowering people but limiting the ability of governments of whatever sort - democratic ones included - to dominate society .
 
More successful , and more interesting for our purpose , is the American model .In fact what the founders created was a uniquely powerful republican executive . The office they designed was intended to impart energy, unity , and force to the machinery of government - qualities notoriously missing in the makeshift confederacy of the revolutionary period.
 
Executive energy presuppose two things . The first is unity , and the second , duration .
 
If the modern prince is a peculiar compound of weakness and strength , though , how stable is that compound ? ,Or to put it in another way , how successful has modern constitutionalism proven in practice in maintaining the dynamic equilibrium prescribed by its own theory ?,  Has separation of powers , checks and balances , and the rest of the machinery of modern constitutionalism actually worked ?
 
It is far from clear , however , that the parliamentary systems are generally superior to tha American model as reliable providers of leadership .
 
 
DEMOCRACY WITHOUT LEADERS .
 
Switzerland it is closer than any nation in the contemporary era to a regime of direct democracy , where fundamental policies decisions are routinely made through popular referendums , and executive power is sharply circumscribed .
 
Japan offers another example - baffling in many ways , but potentially instructive - of an advanced democracy that seems culturally allergic to strong leadership .Virtually all observers agree that Japanese political culture puts a very high premium on consensus, conformity , and the avoidance of confrontation .Leadership itself therefore tends to be seen as part of a process of consensus formation .In the second place there is also much evidence that Japanese culture is not immutable .
 
 
AUTOCRATIC DEMOCRACY
 
In his famous history of the Peloponnesian War , Thucydides says of Athens in the age of Pericles that it was a democracy in name only , in actuality rule by a single man
 .
In fact , the general rule trend in democracies today seems to be in that direction , if anything , of a further strengthening of the executive element , especially at the expense of the legislature .
In a penetrating critique of the governance of France in the Mitterand era , Jean-Francois Revel attemps to unravel the paradox at the heart of the French politics - the "ineffectuality " of the all-powerful presidential office ." The President of the Republic " he claims , " is today what is responsible for France not being governed. The presidency does not work , and prevents all the rest from working ".
 
 
WHAT GOALS LEADERS PURSUE
 
Statecraft , like strategy , is about the relationship of means and ends .
 
Most political leaders are preoccupied most of the time with questions of means and trouble themselves little over questios of ends . this is hardling surprising. Statement tend to be practical people . They focus on matters that urgently demand their attention and respond to their actions . they see little point in worrying about ultimate issues , partly because such issues seem too remote , partly because they are too difficult to do anything about . Lack of clarity about goals , however , can sometimes have unfortunate practical consequences .It is therefore worth thinking about them more carefully than is usually done .
 
Security and order are convenient shorthand expressions to designate these ends or goals of statecraft .
That statements do and should concern themselves with the economic well-being of their societies would also be very generally agreed .Most people and politicians today would not doubt identify prosperity as one of the fundamental goals of national policies .
 
The idea that government is competent to manage the economy to produce prosperity and its attendant social and political benefits is most directly associated with the socialist tradition of modern times .The problem is that politicians too often find it difficult to resist taking credit for good economic news , thus reinforcing this dynamic - and setting themselves up for political failure down the road .
 
 
WHAT TOOLS LEADERS HAVE AVAILABLE .
 
Today , it is sometimes asserted that the fundamental challenge of leadership , whether in business or politics , consists in identifying and articulating ends - in crafting a "vision " that can inspire an organization or a nation .
 
 
ADMINISTRATION
 
The day -to-day management of the machinery of administration is the single most important thing that the government do most of the time , and whether it is done well or badly directly affects the fortunes of regimes and those who rule them .
 
LAW
 
Enforcing the laws , to be sure , is a function of the executive but one that hardly seems to involve great issues of statecraft .What role do political leaders legitimately have here ? First , the most obviously , political leaders can exercise legislative leadership .Leaders can play a role in safeguarding the rule of law in constitutional democracies in several critical respects.
 
This brings us to the question of law and culture . Tocqueville observes that there are three factors that maintain a democractic republic in America : the unique history and configuration of the country ; its laws ; and its manners , morals , and intellectual outlook in the broadest sense.
 
 In arguing that the last of these - let us call it "political Culture "- is actually the most critical . As Aristotle once put it : " law has no strength apart from habit". Culture is what creates and sustains the habits that centrally condition human behavior and shape men's attitude toward law .
 
 
EDUCATION AND CULTURE .
 
Opinion polls in the United States show that education is regularly seen by the general public as a political issue of the highest priority , and politicians routinely pay at least lip service to its importance . The reason , of course , is that the quality of public education has immediate and visible effects on people's lives .
 
ECONOMICS
 
As we saw earlier , citizens in the advanced democracies tend to accept in theory the desirability of free markets , while in practice looking to the state as the ultimate guarantor of their prosperity . Economist claim to be the sole guardians of a kind of secret lore that leaders can use to divine and manipulate unseen forces . But this means that politicians are uniquely dependent on economists . The problem is that economists tend to be insensitive to the requirements of politicians and to lack political judgment .
 
A common misconception concerning economic statecraft is that it pursues economic ends only .Economic statecraft properly understood is the use of economic means in pursuit of any of the ends sought by states and leaders .
 
DIPLOMACY
 
Diplomacy today is still widely regard as an arcane art practiced by a professional guild whose expertise derives entirely from its dealings with foreign governments . we tend to lose sight of the unique perspective political leaders bring to this field .In fact , the beginning of wisdom in thinking about diplomacy is to see that there is an inescapable tension between statesman and diplomats , just as there is between statesman and soldiers .
 
One tradition , the heritage of the trader-states of modern Europe , views diplomacy as an arena og negotiation and compromise in which national differences can and should be composed for everyone's greater good . The other sees it rather as a form of political struggle , where there can be only winners and losers .
What is more , the personal "chemistry " of leaders can become a truly strategic factor in the relations of nations .
 
WAR
 
National power is now measure as much by economic resources and performance as by military capabilities .
Those who believe that war in general is on the decline today face a significant burden of proof .
It is important not to misunderstand Clausewitz's famous formula . In the first place , it is not meant to imply that the political aim should never be adjusted to the reality of the military means available or to evolving circumstances. nor does imply that war is an instrument that can be wielded with surgical precision by politicians .On the contrary , he emphasizes that war represents a complex interplay of rational direction , chance , and "primordial violence , hatred and enmity " - war's " remarkable trinity ".
 
What this does imply that the perspective of political and military leaders inevitably - and legitimately - diverge . Military commanders are preoccupied with the means of war and the methods by which they can be combine to carry out effective military operations. Politicians worry about the effects of these operations in public opinion at home and the nation's allies and adversaries abroad .
 
Clausewitz himself admits that political considerations can rightly influence the planning not merely of a war but of a campaign  or even a battle , and he suggests including the military commander-in-chief in cabinet deliberations in order to facilitate the cabinet's shaping of military decisions - not the other way around .
 
 
INTELLIGENCE
 
THE REASON THE FARSIGHTED RULER AND HIS SUPERIOR COMMANDER CONQUER THE ENEMY AT EVERY MOVE , AND ACHIEVE SUCCESSES FAR BEYOND THE REACH OF THE COMMON CROWD , IS FOREKNOWLEDGE .
 
Intelligence is of the essence in warfare - it is what armies depend upon in their every move .
For Sun Tzu , the importance of intelligence transcends the function often assigned it today as a " force multiplier ". He who knows the enemy and himself will never in a hundred battles be at risk .
 
Intelligence is probably the least well understood of the instrument of statecraft .
 
It is customary in the US to distinguish among four so-called elements of intelligence - collection , analysis , covert action , and counterintelligence .
A good argument can be made that the primary utility of intelligence analysis lies not in predicting the future but rather in educating policies makers in the realities of the present and recent past . 
Further , the notion that policy makers have no standing to criticize intelligence judgments is inherently implausible.
That there are built-in tensions in the relationship of leaders and intelligence organizations is undeniable .
 
 
COMMUNICATION.
 
We come finally to an area of statecraft that is supremely important for leaders in our media-driven age ."Political communication" is an inescapable leadership responsibility , one that is impossible to delegate and that is increasingly seen in the advance democracies as a key test of political competence .
Leaders communicate , however , as much through deeds as words . The actions of governments are themselves a communications tool , and sometimes they speak louder than words ; they can communicate , for example , resolutions or weakness , seriousness or fecklessness , commitment or the lack of it .
 
What exactly is rhetoric ? ,  It is the art of persuading large audiences , in political matters broadly constructed .Aristotle , who remains an indispensable guide to its fundamentals , distinguishes rhetoric from three related arts ;" logic "  ; "dialectic " ; and " sophistry ".
In this day , much as in our popular view of rhetoric tended to equate it with sophistry , that is to say , with the use of verbal trickery to sustain or defeat an argument .
 
Dialectic may be describe as the art of debate .
 
While the logical or argumentative component of rhetoric is necessary and important , it is not the whole of it . In persuading large and therefore relatively popular or less educated audiences , two other mechanism need to be employed ; " character " ,and " emotion ". Character refers to the personal impression - the " image " that the speaker creates or projects . Emotion is the speaker's appeal to the passions of his audience . Together , these things may be said to be the source of a speaker's " charisma " in the current sense of that term .
 
Perhaps the single greatest failure of contemporary orator-politicians from this perspective is their incapacity for political argument . Rarely do politicians try to make their case through any substantive argumentation , let alone by sustained references to political first principles or historical context .
 
 Two rhetorical settings are generally seen as critical for contemporary leaders , providing opportunities for dramatic political gain but also for  sudden political death .
One is the debate ; the other , what might be called the crisis speech .
 
Leaders of course cannot do all these things by themselves . As with the other disciplines of statecraft , political communication requires support by a class of professionals .
 
Today , the press is in the driver's seat .
 
Should leaders attempt actively to shape the news ? The so-called spinning of reporters - trying to influence their coverage of a story - is a well-known practice that , while not always savory , is sometimes a defensive necessity .
 
 
ON STRATEGY
 
Mastery of the various instruments of statecraft is a formidable undertaking for the aspiring leader , but by itself it is not enough . The leader must also be able to use them in coordination with one on other and in operationally effective fashion . We turn next , therefore , to consider the modalities of leadership decision and action - strategy and planning ; crisis management ; and advice and the decision-making process.
 
What exactly is a strategy ? , The tendency to use this term as virtually a synonym for the art of war remains strong today .Particularly under modern conditions , however , strategy even in this sense must extend deep into the realm of statecraft generally .
 
The idea of strategy has at least three basics elements .
 It is a plan of action ;
 it applies means or resources to achieve a certain end ;
 and it presupposes an adversary .
 
Edward Luttwak has argued that strategy in war has a " paradoxical logic " that is unique to itself because it involves the interaction of adversaries . ""It is certainly salutary to be remainded of what is without doubt the cause of the commonest errors in war - the tendency to neglect what the enemy might do"" . Clausewitz himself thought that war and politics share the same " logic" , if a different " grammar ".
 
Several lessons emerge from all this for the practice of strategy .
 
-The first is the importance of a clear vision of the desired objectives or end state.
-Another is the need for a realistic assessment of the adversary and the threat that he poses or might pose under various circumstances .
-A third  is the importance of having a good grasp of one's strengths and weaknesses , as well as a sense of how an adversary might perceive them and try to take advantage of them .
-A fourth is the need to ensure that the objectives of policy can be supported by the means available .
-A final lesson concerns the need to coordinate these means and if necessary shape them so as to better serve the requirements policy .
 
Strategy is sometimes identified- wrongly- with long-range planning . Strategy is as much a continuous process as it is a fixed plan of action ; it can never escape the need for adjustment to the moves of the adversary or to the shifts in the strategic environment more generally . And strategic action can span relatively short as well as longer periods .
 
 
ON CRISIS MANAGEMENT
 
Governmental crises , whether caused by scandal , coalition politics , or unexpected international developments , are always preoccupying events for the leaders of states .
Crises in the relations of states can be equally dramatic and demanding of attention at the highest level of government .
 
While it would be going too far to say that crises exist only in the eye of the beholder , there is surely an important sense in which it is true . Crises are constituted by the perceptions of political leaders -perceptions of both the objective threat and a more or less subjective set of national and personal values and goals .
For leaders who lack judgment , vision  and nerve , ordinary problems balloon easily into crises , And- a point rarely remarked on - political leaders have both incentives and disincentives to identify situations of crises. Casual talk of crises may make a political leader look weak if not followed by commensurate action . All of this is to suggest that identifying crises properly is a more complex exercise than seems to be generally assumed and , indeed , needs to be viewed as an integral aspect of crisis management itself .
 
In the political arena , what distinguishes a crisis mode of a policy making is the need for rapid judgment and decision by a nation's political leadership .
Why this need ? For two related reasons ;
 because of the complexity of the issues raised in crises as well as the governmental instrument that handle them ;
 and because of the consensus style of decision making that is the norm in most contemporary democracies                                                                   .
 
Crisis management so understood - pace McNamara - is a preeminently strategic function .
 
 
ADVICE AND DECISON
 
Leadership engagement in the management of crises points to a more fundamental issue;
 How do or should leaders make decisions generally ?.
 
Particularly in contemporary democracies ,What exactly is the scope and character of executive decision making , and what is its relationship to legislature or public opinion ? .
 
To  what extent can leaders be expected to rely on their own knowledge or instincts in making important decisions , and to what extent should they depend on advice , whether personal or institutional ?.
 
There  are other possible approaches to the exercise of political judgment . One might be called the fatalist or minimalist approach .Leaders taking such an approach might believe that the knowledge necessary for sound political judgment is rarely or never available , or that history is the plaything
of blind forces .( Machiavelli's fortune ) or a providential God and hence that their actions in the end matter little : on any such view , there is no  reason to make decisions that are not absolutely necessary .
 
Another approach- let us call it iterative consensus formation -also de-emphasizes the role of individuals in decision making relative to institutions or communities .
 
A third alternative approach may be called simply deliberation .  This bears some similarity to the one just described but puts greater emphasis on the rationality of the process and the importance and possibility of attaining genuine political knowledge   .It is inseparable from political argument or rhetoric ." Deliberation" is the core of political judgment in Aristotelian political science .                             
                                                                                                                                                                                                                                                                            
 We hasten to concede that the status of reasoning or rationality in the decision process remains a precarious one . This is so for two reasons . The first has to do with the decision environment surrounding political leaders ; the second , with the limitation of leaders themselves .
 
 The decision environment is one of imperfect information and great uncertainty , compounded by personal and institutional pressures of all kinds designed to shape or force policy choices . Advisers ,staffs, and supporting bureaucracies exist in theory to supply the leaders with policy-relevant information and to reduce the uncertainties he confronts .In practice , they compound his problem .
To ensure that competing voices , outside as well as within government , have some access to tha ear of the ruler . Yet this is easier said than done - given the behavioral pathologies of leaders themselves .
 
Machiavelli offers this sound counsel :
 " There is no other way to guard oneself from flattery unless men understand that they do not offend you in telling you the truth ; but when everyone can tell you the truth , they lack reverence for you . Therefore , a prudent prince must hold to a third mode , choosing wise men in his state ; and only to these should he give freedom to speak the truth to him , and of those things only that he asks about and nothing else . But he should decide by himself , in his own mode     "
 
"Advisers" ,always tread a thin line between advising and lecturing the ruler : leaders generally have little tolerance for efforts by their staffs to educate them , even where there may be a plain need for it .
All of these helps to explain why leaders sometimes turn their backs on competent advisers and seek substitutes elsewhere .
 
Perhaps the fundamental lesson of all of this is that at the end of the day there is no  substitute for prudence in political leaders .Without an appropriate intellectual foundation , however  ,even the best advice on particular policy issues is apt to be unappreciated or misapplied . And leaders will be unable to formulate the questions that will elicit what it is they need to know . At the same time, leaders must resist the tendency of power to corrupt the good judgment and moral sense of those wielding it .
 
 
LEADERSHIP AND POLITICS
 
 
Even in the most autocratic of regimes , leaders are rarely able to rule through simple command .In today's democracies, where the powers of leaders are constitutionally circumscribed and subject to constant political challenge , leadership is very much an art of indirect rule .
 
It is fashionable nowadays , particularly among political scientists , to disparage democratic politicians as wholly driven by public opinion polls and the quest for reelection .According to an extreme version of this idea :" We should not expect democratically elected politicians to be " leaders".
 
 No one will deny the vital role of public opinion in contemporary democracies .
 
The fact of the matter is that leaders regularly seek to mold public opinion rather than simply reacting to it . And they do so for good political reasons .What is more , it often makes more political sense for politicians to be more responsive to the concerns of narrow but hard-core constituencies that to the weakly held view of the majority.
 
There are differing styles of strategies of leadership available to politicians in their efforts to shape the political environment .Let us distinguish three broad varieties ; Bargaining , opinion leadership and what can be called hidden-hand leadership .

Estrategemas de Campaña Electoral

Timing es un concepto menospreciado en campañas politicas . Saber lo que hacer no es suficiente , si la campañ sabe cuando hacerlo .

1- Estratagemas cuando el candidato esta Ganado .

_ No permita que la oposicion le reduzca su ventaja haciendo "  potshots " a la campaña .Pongalo a la defensiva , no necesariamente a traves de una campaña negativa , una buena propuesta a tiempo puede ser tan desvastadora si es hecha en el momento adecuado .

- Analiza las propuestas del oponente y critiquelas .

- Cuando la otra campa►4a este en apuros , apriete la presion 

 

2- Estratagemas para confrontar al Oponente .

-Cuando la otra campaña se esta peleando con otra campaña o entre ellos , mantengase alejado y deje que se destruyan .

- Siempre tenga un plan , que cuando lo lanze sea desvastador para el oponente , deje que ellos lo sepan cuando sea demasiado tarde .

- Sacrifique una porcion de las ganancias en favor de la estrategia general .Nosotros no vamos a ganar todos los electores y no vamos a ser los campeones en cada tema , el objetivo es ganar la campaña. Por lo tanto seleccione sus sitios .

 

3- Estratagemas Para Atacar .

- A veces es mejor no atacar directamente al oponente sino llevar el tema a los electores .

- Nunca ataque al oponentemientras este tenga una posicion de ventaja . Usted no va a vencer al oponente en su campo , ni podra hacer campaña contra ellos en sus temas .

 

4- Estratagemas para Situaciones Caoticas

- No le de al oponente nada que pueda usar contra usted . No se hiera a usted mismo , si lo hace , limpielo , siendo 100% sincero . Todos no estamos hecho de Teflon .

- Cuando el oponente cometa un error , no deje que salga de el . Eso se usa en Debates .

 

5- Estratagemas para Ganar Terreno.

-Concentrese en los puntos debiles del oponente en su ataque .

- Cuando usted este perdiendo usted debera ser el candidato mas activo . Haga que ellos reaccionen a su campaña . Recuerde que parte de ser ganador es lucirlo y actuarlo .

 

Estratagema cuando estamos Perdiendo .

- Cuando estamos perdiendo tenemos que cansar al oponente y atacar al oponente .

- Rendirse es perder. Retroceder no es perder , de hecho si usted esta perdiendo es la unica forma de convertir la derrota en victoria . 

Comentarios Sueltos

Hay dos razones por la cual no creemos que la manipulacion no funciona ;los electores NO creen todo lo que dicen ; y cuando se lanza una nueva informacion fuerte contra una campaña . tipicamente sera cuestionada .

Seria muy dificil anticipar los resultados de una eleccion sin conocer : como los medios actuaran ; cuales son los temas de los candidatos ; quienes haran mas publicidad ; que se dira en los debates .

En un modelo de comportamiento de los votantes , pueden no tener el mismo impacto en la votacion los siguientes factores ; afiliacion partidaria ; ideologia ; temas ; evaluacion del lider .

Samuel Popkins mantiene que las campañas importan porque le proveen informacion a los electores de los candidatos .No se puede negar que siempre estan presente en las campañas las percepciones equivocadas . Pero es tambien claro que la comunicacion de la campaña afecta la decision del elector y que generalmente hace a los electores , no menos acertados en la percepcion de los candidatos y sus temas .

El truco para persuadir a los electores reside en saber cuales son sus necesidades y satisfacerlas con propuestas logicas creible , respaldadas por la trayectoria y experiencia del candidato .

- encuentre logica en el contexto . Lo que en realidad quiere obtener es una imagen rapida de las percepciones que existen en la mente de los electores , no los pensamientos profundos . Lo que se busca eson fortalezas y debilidades del candidato y los oponentes que ya existen en la mente de los electores 

- encuentre la propuesta diferenciadora . Ser diferente es no ser lo mismo . Ser unico es estar solo en su categoria , por lo tanto , esta buscando algo que lo separe y deferencie de los otros candidatos , El secreto esta en entender que su diferencia no tiene que estar relacionada con el candidato . Puede muy bien ser una propuesta .

-cuente con las credenciales . Para creer un argumento logico para diferenciarse se debe contar con las credenciales para respaldar esa diferencia , para hacerla real y creible . Si tiene una diferencia , entonces el candidato deberia ser capaz de demostrarla . Decir que el candidato es diferente sin demostrarlo es una mera opinion , sin proposito .

-comunique lo que hace diferente . Si tiene una diferencia comuniquela . Los mejores candidatos no ganan . Las mejores percepciones son las ganadoras . La verdad no surgira a menos que la comuniquemos bien .

- Tener un candidato diferente no es suficiente para ganar , tenemos que contar con los recursos suficientes para hacer un buen plan de medios .  " Llega mas lejos una idea mediocre y un millon de dolares , QUE SOLO UNA BUENA IDEA ."

 

 

 

Nuestra gente esta luchando por el cambio , pero el gobierno se interpone en  nuestro camino .

Nosotros hemos triunfado no huyendo de los problemas , sino enfrentandolos .

Los estrategas pueden esculpir mensajes y los asesores de medios pueden hacer anuncios , pero ellos no pueden hacer lo que le toca al candidato hacer ; cuando este no quiere algo ; no sabe que decir ; o no lo dice consistentemente .

En politica si usted no ofende a alguien , usted no persuade a nadie .

Al final el candidato no es un reflejo de la campaña , la campaña resulta un reflejo del candidato .

La pregunta de Mark Shields ; Porque quiere usted ser Presidente ?

El historiador romano Tacitus escribio de otro lider que fracaso una vez en el cargo " que todos pensaban que era la persona correcta , si nunca lo hubiera ocupado ".

En politica usted no necesariamente puede escoger el tiempo , cuando la puerta esta abierta , usted tiene que meterse .

Cuando la politica se vuelve personal , la furia oscurece el juicio .

Es nuestra tradicion , hablar por aquellos que no tienen voz ; recordar aquellos que han sido olvidados ; responder a las frustaciones ; y satisfacer las aspiraciones de los que buscan una vida mejor .

Where is the beef?

Hay campañas que no se pueden ganar , no importa lo que haga el candidato y su equipo .

La clave para tener una buena entrevista es ; preparese , preparese y preparese .

Pero una vez en la entrevista no se preocupe , cuando comience usted tiene que asumir que esta preparado - tan preparado como puede estar . No titubee, sencillamente diga lo primero que se le ocurra .

Yo se que esta decision a lo mejor significa que nunca sere Presidente , pero la persecucion de la Presidencia no es mi proposito . El servir a los pobres si lo es .

La campaña positiva a veces lo puede llevar a usted hasta un punto , pero no a ganar .El mensaje positivo mas poderoso , es siempre el reverso del caso positivo .

La creatividad importa , con tal de que no sea un fin , sino el vehiculo para transmitir el mensaje .

En los debates los candidatos tienden a repetir lo que han dicho durante la campaña . Este listo para responderles. No repita usted lo mismo .

Si su Vice Presidente esta acusado de una politica absurda , usted debe negarla y seguir adelante .

Para mi es equivocado trabajar para un candidato que no merezca ganar la posicion , no porque no pueda ganarla .

Los focus groups sirve para ayudarnos a buscar un mensaje de campaña 

Secuestrar el mejor tema del oponente , es una tactica politica para neutralizar al oponente .

La arquitectura de un mensaje es importante , pero este ejercicio ha sido llevado al punto donde puede convertirse en un sustituto de los pensamientos y la persuacion .

Las campañas politicas son una guerra de ideas y comunicacion .

Los discursos tienen que tener frases memorables y una gran pasion .

Las encuestas y los focus groups se utilizan para definir como comunicar mejor las ideas que uno cree . Otros las utilizan para investigar el que creer .

 

Analisis de Encuestas

1- Niveles de Candidatos 

-identificacion

-agrado / desagrado

- profundidad de conocimiento

2- Fortaleza

-intencion de voto

- segunda opcion 

- nunca votaria

3-Caracteristicas de los Electores 

- afiliacion politica 

-simpatia por partido 

-habito de votacion /eleccion pasadas

4-Sentimiento del Electorado ,

- sobre el pais , el barrio y la familia 

- sobre el pasado , el presente y el futuro .

Importante para definir campaña positiva o negativa 

5- Profundidad de candidatos

-calificacion del puesto actual

- calificacion del puesto pasado

- coneccion / comparacion del,candidato con los temas de preocupacion principal

6- Desarrollo del Mensaje

- identificacion de los problemas nacionales ,locales y familiares 

-acuerdo / desacuerdo con frases

-capacidad de enfrentar los problemas que mueven votos de cada candidato 

- diferencias semanticas 

- mas inclinado / menos inclinado a votar

- propuestas

7- Identificacion de Voceros 

- identificacion 

- agrado/desagrado 

- tema negativo

8- Medios de cComunicacion

- TV , Radio y Periodicos

- mayor influencia

-cual programa ve o escucha

Demograficas

- Sexo - Nivel de Ingreso -Edad -Nivel de Educacion -Urbano/Rural - Profesion-Afiliacion Politica